Murat Ülker takipçilerinden gelen soruları yanıtladı

Ünlü iş insanı Murat Ülker, geçtiğimiz günlerde toplumsal medya üzerinden takipçilerine bir röportaj teklifi sundu. “Benimle röportaj yapalım mı?” diye soran Ülker, takipçilerinden yüzlerce soru aldı.

Toplamda 523 yorum ve 160 bin görüntüleme alan paylaşıma gelen soruların birçoklarını yanıtladığını belirten Ülker, ayrıyeten takipçilerinin nezaketen sormadığı birtakım hususlara da değindiğini söyledi. Yaklaşık 70’den fazla soruya yanıt verdiğini lisana getiren iş insanı, mert sorular için bağlantıcı takipçilerine teşekkür etti.

Ülker, bu röportajın içeriğini önümüzdeki iki hafta boyunca paylaşmayı planladığını duyurdu.

İşte Ülker’e gelen o sorular:

1.Nasıl bir çocuklu geçirdim, gelecekteki “Murat Ülker” i yaratmada bu çocukluğun rolü ne oldu? “Dini bütün” diyeceğimiz bir ailede yetiştiğimi söyleyebilir miyim? Birinci din eğitimimi kimden aldım? Kur’an Kursuna gittim mi? En fazla bu bahiste kimden etkilendim?

İyi bir çocukluk geçirdim. Lakin bir ağabeyim yahut kardeşim olsaydı herhalde öbür olurdu. Çok şükür bir ablam var.

Dinin gereklerini yerine getiren “bir aile” demek daha hakikat olurdu. Birinci din eğitimimi mahallemizin, Horhor Kızıl Minare Mescidi imamı Mahmut Bayram hocadan konutta aldım. ARE, ARO, çok uygun bir insandı, aydındı; kendisinden çok istifade ettim. Lakin hala daha yeni fikirlere ve kritiğe açığım yani aydınlanmam sürüyor. Kuran Kursuna ise gitmedim.

2. Baba tarafı büyüklerim Kırım göçmeni, Kırımlı Devletler Ailesi’nin Türkiye’deki üçüncü kuşağını temsil ediyorum. Babam, yaşadığı makus olaylar nedeniyle meraklısı değildi lakin ben Kırım’a da gidip geçmişin izlerini sürdüm. Babam “Biz evlad’ı fatihanız, diyor, yani Osmanlı İmparatorluğu’nda Balkanlar’ın fethine katılan beyefendilerin, fatihlerin soyundan geldiğinizi söz ediyordu. Ben kendimi ne olarak hissediyorum? Bazen beni “hazar ya da karay yahudisi” olarak da trolleyenler oluyor. Ne demek istiyorlar? Nerden çıkıyor bu yahudilik?

Bu toplumsal medya dünyasında acayiplikler tık alıyor. Hazar yahut Karay’ların Museviliği tarihte bile kesin değildir. Esasen biz Hazar yahut Karay Türkü değiliz, lakin Tat’ız; yani kıyıda yaşayan melez tatar ırkı demek. Yüzlerce aileden oluşan bir sülalemiz var Devletler, doğal Stalin’den sonra geriye ne kaldıysa … Halbuki Musevi ve Yahudi’ler pekala bilirler, bizim kim olduğumuzu.

3.Niçin İmam Hatip Lisesi tercih etmedim de İstanbul Erkek Lisesi üzere daha fazla seküler rekabetçi ailelerin tercih ettiği bir liseyi tercih ettim?. Üstüne bir de tekrar Boğaziçi Üniversitesi. Ailemin bu bahiste yönlendirmesi oldu mu?

İEL babamın sonra büyük amca oğlumun okuduğu bir okuldu. Ama tabii sınavı kazanarak girdim, 4’ncü olmuştum. Halbuki başkalarını de kazanmıştım, lakin gönlüm İEL’deydi. BÜ’ye gelince 1977’de eğitimin sürdüğü tek maruf üniversiteydi, eğitim İngilizce idi. Fakat olağan ailece konuşup karar veriyorduk.

4.Lise eğitimim 1970-1977 yılları ortası, Üniversite ise 1977-1981. Yani ergenlik ve gençlik Türkiye’nin tahminen de en çalkantılı yılları ortasında, sağ-sol çatışmasının, grevlerin tepe yaptığı yıllarda geçmiş görünüyor. O periyotta geldiğim etraf nedeniyle milliyetçi ve dindar gençlerle birlikte oldum, hatta Ahmet Davutoğlu, Mustafa Özel, Fikri Kancal ile daha sonra kuracağım Bilim Sanat Vakfı’nın temelleri orada atıldı. O devir Türkiye’de siyasal İslamın da Necmettin Erbakan ile temelleri atılıyor, İslamcı gençler Akıncılar ismi altında örgütleniyordu. Nasıl bir periyottu, neler okuyor, hangi toplantılara katlıyor, nasıl bir dünya görüşünü paylaşıyorduk?

Evet sıkıntı yıllardı, hatta tehlikeli! O yıllarda imkanım ve hakkım olduğu halde yurtdışına gitmek istemedim; hala da ülkemde yaşıyorum. Ailemle bir arada olmak istedim. Ben hiçbir vakit hatası, bucu olmadım. Herkesle beraberdim, bir etiketim yoktu; hala da yok. Bilim Sanat Vakfını darbeden sonra kültürel faaliyetlerimizi rahat sürdürmek için kurdum. Zira okuduğum okulların müfredatını eksik buluyordum. Milliydim, Müslümandım ancak hiçbir vakit bunlara çi, cı eklemedim.

5. 80’li yıllara girerken, askeri darbeye gerçek gidilen ortamda ben ve ablam Ahsen Hanım silah eğitimi aldı. Sıkıyönetim kumandanları ailenin vefat listesinde olduğunu belirtiyordu. Devletin güvenlik sorunu yaşayanlara yakın müdafaa vermesi sonlu olduğundan babam fedailer kiralamıştı. Ve o yıllarda babam kendimizi o çatışmalı ortamda koruyabilmemiz için judoya başlattı. Hakikaten bu türlü bir muhtaçlık var mıydı? Ne kadar devam ettik? İşe yaradı mı?

Silah eğitimini bütün sülale almıştı ve silahlıydık; lakin bu olağandı bizim için. Güvenlik problemine gelince ne yazık ki bu durum hala berdevam. Evet judo öğrendim. Tahminen bu sayede hiç dayak yemedim, lakin kimseyi de dövmedim.

6.Üniversitesi sonrası iki, üç yıllık yurt içi ve dışı staj periyodu geçirdim. Geçmişe yönelik anılarımda bu periyottan çok kelam ediyorum. Bu devirde ne öğrendim?

Babam beni hür bıraktı. Ben de yapacağım iş ve yaşayacağım yeri seçmek için dünyaya açıldım. Hem öğrendim hem olgunlaştım. Sonunda da yurda döndüm.

7. 1984 yılında Ülker’de işe denetim koordinatörü olarak başladım. Ben 25, babam Sabri Ülker o yıl 64 yaşındaydı. Ülker’in de tek sahibi idi, tek patrondu. 2000 yılında İcra Kurulu Lideri olarak atandığımda ise o 80 yaşındaydı, ben ise 41. Yani tabir yerindeyse onun nezaretinde neredeyse 16 yıl işe hakim olma periyodu geçirdim. Nasıl bir periyottu bu? İşi kurumsallaştırmaya mı çalıştım? İşime çok karıştı mı? Babamın yetiştirdiği, köşe başlarını tutmuş yöneticiler tabiri caizse “takoz” koydular mı?

Babam amcamla ortaktı, tek işveren değildi. Lakin amcam çok yeterli bir insandı; özellikle bana çok âlâ davranırdı. Ben çocukken fabrikada oynardım. Okurken de çalışıyordum. Bu söyledikleriniz ve çok daha fazlası daima oldu ve bu deneyimler bana paha kattı. Hatta bir kezinde istifa bile ettim. Lakin işveren ilgi göstermeyince mecburen geri döndüm. Yani onların bana değil, benim onlara gereksinimim varmış. İşin kurumsallaşmasını Sabri bey arzuluyordu. Bu iş için beni görevlendirmişti.

8.1944’ten 1986’ya babam ve Asım Ülker iki kardeş Ülker’i kurup çalıştırdılar. Ben 1984’te işin içine girdikten sonra ayrılık rüzgarları esmeye başladı. Bu ayrılıktan ve o günkü tatsız şeylerden öğrendiklerim, daha sonra Ülker’de aile alakalarını yönetirken işime yaradı mı?

Şüphesiz insan hep öğrenir ve tüm bu deneyimler kesinlikle işinize fayda. Benim öğrendiğim aile şirketlerinin aslında paydaşlarının aile olduğu şirketler olduğudur. Yoksa iş iştir. Biz aile üyelerini liyakatları çerçevesinde değerlendirmeyi öğrendik. Kurumsallaşarak ve profesyonelleşerek işte ve ailede bir arada olmayı öğrendik.

9.1986 yılında Asım, Sabri Ülker iştirakinin bitişinde 250 milyon dolar cirosu olan Ülker bizim ailede kalmış, gayrimenkulleri ise Asım Ülker ailesi almış. Bugün aklıyla Ülker’in pahasını düşününce haliyle Amca tarafım daha azına razı olmuş görünüyor. Sanki Ülker 1986’da bugün algıladığımız haliyle gelecek vaat etmiyor muydu?

Paylaşım o denli olmadı; ailenin işi devralacak koluna mutlak çoğunluk sağlayacak kâfi pay, ailenin konutları hariç tüm menkul ve gayri menkuller karşılığında verildi. Zira Ülker çok pahalıydı ve ailenin de ayrıca bir zenginliği yoktu. Babam çöp çekelim dedi. Amcamlarsa babama, senin emeğin çok sen işi al dediler. Lakin bir de yeni kurduğumuz iş vardı, onu da istediler. Aslında stratejileri farklıymış. Sonra anladım ben, asla anlaşamazmışız. Ülker bizim gelecek umudumuzdu ve ebediyen daha muvaffak oldu.

10. 1997 yılında Türkiye’de seçilmiş iktidara karşı 28 Şubat post-modern darbesi yapıldı. “Ülker Grubu”nun pek çok muhafazakâr küme üzere, “askerler tarafından “alışveriş edilmemesi gereken markalar listesine alındığı söylentisi” yayıldı. Ülker eserleri orduevlerine sokulmadı, kimi marketlerin raflarından indirildi.

O devir sonrasında Ülker Mehmetçik Vakfına 1,5 milyon dolar bağış yaptı, 75. yıl kutlamalarının da ana sponsoru oldu. Bu hareketi de; bir taraftan İlim Yayma Vakfı’nın kurucusu olduğu, öbür taraftan “Biz Atatürkçüyüz” diyerek darbecilere nedamet getirdiği için eleştirildi. O periyotta icranın başında değildim lakin bu kararlarda tuzum var mıydı? Nasıl karşıladım? 15 Temmuz Darbesi sonrası da FETÖ ile Ülker ortasında ilişki kurulmaya çalışılınca tekrar, o periyottan gelen “Biz Atatürkçüyüz” telaffuzuyla yanıt verdiğim için eleştirildim. Atatürkçü müyüm, değil miyim? Ya da ne olduğum duruma nazaran değişiyor mu?

Evet hepimiz bir arada karar verdik. Babam muhtaçlığı olmadığı halde bizimle istişare ederdi. Bu herhalde onun nazik tabiatına uygun bir öğretme adabı idi. Mehmetçik Vakfına yapılan bağışın darbe ile ilgisi yok, zira aslında darbe o vakit geçmişte kalmıştı. Yapılan bağış çatışmalarda uzuv kaybeden Mehmetçiklere yardım içindi. Devletimizin 75’inci yılı kutlamalarına sponsor olmamız ise bana nazaran esasen görevimizdir. 100. yılı da coşkuyla kutladık. İslamcı, sağcı, Atatürkçü, solcu filan değilim. Müslümanım ve T.C. Cumhuriyeti vatandaşıyım, Fenerbahçeliyim. Öbür mevzularda da hatası, bucu diye anılacak takıntılara sahip değilim.

11. 1989 yılında globalleşen dünyaya ahenk sağlamak gayesiyle Yıldız Holding kuruldu. Bu tarihten itibaren Ülker markası Yıldız Holding’in altında varlık göstermeye başladı. 1992 yılında Besler Besin kuruldu. Tekrar 1993 yılında Avrupa’nın en büyük şeker üreticilerinden Begin Say’in bir şirketi olan Avrupa’nın büyük nişasta üreticisi Cerestar Kümesi ile iştirak yaparak ki sonradan sahibi Cargill -oldu, Pendik Nişasta’yı kurduk. Daha sonra Karaman’da ve Cidde’de de fabrika satın aldık. 2005 yılında Ülker Kümesi şirketleri tam olarak Yıldız Holding çatısı altında toplandı. 2007 yılında dünyaca ünlü Godiva markasını 850 milyon dolara alarak Yıldız Holding’i farklı bir boyuta taşındı.

Tüm bu gelişmeler olurken Yönetim Kurulu Lideri hala babamdı. Ben İcra Kurulu Lideri idim. Birebir biçimde ablanız Ahsen ablamın büyük oğlu Ali Ülker de yönetimdeydi. Geriye dikey entegrasyon denilecek bu büyümelerde ve Godiva’nın alımında babamı ve aileyi nasıl ikna ettim? Başlatıcı ben miydim? Benim kararım mıydı? Daha doğrusu bu vizyon benim vizyonunuz muydu?

Maşallah bu sual yanıtımdan kapsamlı olmuş herhalde; lakin söylenenler yanlışsız ve aydınlatıcı. Anlattığım merhum Sabri beyin önderliğinde başlayan kurumsallaşma seyahatimiz ve hala sürüyor. Godiva’yı almadan doğal Ali ki benden 9 yaş küçüktür ve tüm aile ve yönetim kurulu hatta sair dostlarımızla istişare ettik. Tek ortağım olan ablamla antant kaldık. Babamı da haberdar ettik. Zati daha büyük bir adım olan Nabisco’nun doğu kolunu almak için 90’larda babamla bir arada efor göstermiştik.

12.2008 yılında ise, Sabri Bey 88 yaşına, ben 49 yaşıma geldiğimde bu kez Yönetim Kurulu Başkanlığı’na atandım. Bu süreçler niçin bu kadar uzun sürdü.? Gelişmem için gerekli miydi? Haliyle siz tek yönetici oluyordum, lakin tek hissedar değildim. Ablam Ahsen Ülker Özokur da hissedarlardan biriydi. Babamın hayat hikayesinden öğrendik ki Ahsen Hanım’ın İngilizcesi çok âlâ imiş ve ünlü Kolejlerden birine gitmek istemiş. Sabri Bey onu, muhafazakar aileler için vaktin ruhuna da uygun olarak “Okursan iş güç sahibi olursun lakin âlâ bir eş, yeterli bir anne olamazsın.” diyerek ikna etmiş, o yüzden de ablam Kız Meslek Lisesi’ne devam etmiş, kendi kelamlarıyla “iş güç sahibi” olmamış. Benim önüm de açılmış. Babam bu ortamı nasıl hazırladı ve aile olarak, birçok ailede görülen parçalanma görülmeden devam ettik? Ablamın eşi Orhan Özokur’u da işe katarak istikrarları sağlayan babamın başarısı mı, benim siyasetim mi, yoksa ablamın müsamahası mü?

Süreç uzun mu sürdü, niçin o denli düşünülür ki? Bugün bile Yıldız Holding’de tek imza yetkisi hiçbirimizde yoktur. Zati bu gerekli de değildir; hatta yanlıştır. Çünkü iki çift göz bir çiftten evladır ve gabin* dahi olabilir. Ablam ile babam hakkında söylediklerinize ben şahit olmadım; ancak madem söylenmiş, öyledir. Babam çok nazik ve sabırlı bir adamdı, lakin otoriterdi de. Öngörüsü çok kuvvetliydi. Annemin de 6. hissi vardı. İkisi güzel bir gruptular ebeveyn olarak.

(*) Taraflardan birinin oburunun düşüncesizliğinden, tecrübesizliğinden yahut zorda kalma halinden yararlanarak fayda etmesi.

13. Tam o yıllarda, 2003, bir ColaTurka macerası yaşadık. Pepsi karşısında büyük pazar hissesi elde ettik. Sonra ColaTurka’nın ismi duyulmaz oldu. Birden pazardan çekildik. Bunun gerçek nedenini geçen yıla kadar öğrenemedik. Geçen yıl bir youtube vidyosunda birden “Dönemin Sanayi Bakanı Ali Coşkun, ‘cebimde bir mektup var. ABD Büyükelçisi seni şikayet ediyor, sana küçük bir ceza vereceğiz’ dedi. Sonra 35 trilyon ceza kestiler. Şirketin pahası 10 trilyondu, bizim de hevesimiz kaçtı.” diyerek, pazardan çıkış nedenimizi açıkladım. Ali Coşkun çabucak bir TV programına katılarak “Murat Ülker’e noterden 6 sayfalık mektup yolladım, vakti karıştırmış. Murat Bey’i ben çağırmadım. Çağırsam bakanlığa çağırırdım. Murat Bey’i o vakit Başbakan çağırmış (Erdoğan) sene 2004.” dedi. Sessiz kaldım. Neden? Hangisi gerçek? Ayrıyeten açıklamadığımız, önümüze konan öteki mahzurlar oldu mu, artık açıklar mıyım? Bir müddet daha beklemek gerekir mi?

Bir macera değildi. Pek planlı bir yatırım ve genişleme harekatı idi. Çünkü atıştırmalıkta %60’ı aşkın bir pazar hissemiz vardı ve dikey entegrasyonu tamamlamış; %20’ye varan sağlıklı bir ihracat sayısına ulaşmıştık. İç pazarda benzeri kategorilere yatırım yapmamız büyümemiz için doğaldı. Ve çok başarılı olduk. Pepsi çok etkilendi. Bizi satın almak istedi. Reddettik. Şikayet etmiş. Halbuki meslektaştık hepsi ile görüşürdük. Lakin sinsice ve düşmanca bir hal takınmış bana nazaran.

Evet Başbakanlıkta görüştük. Başbakanlık müsteşarı bizi ve Bakan beyi toplantıya çağırdı. Bakan cebindeki mektubu göstermeye kalkıştı. Ben çok üzüldüm ve sinirlendim. Keşke bir kopyasını alsaydım. Lakin neyse önemli değil, zati o saçma ceza mahkemeden döndü, iptal oldu, ödemedik. Lakin 7 sene “Demokles’in kılıcı” üzere zirvemizde sallandırdılar.

Tabii hakkı teslim gerekir, yeniden Başbakanlıkta Tayyip beyin de katıldığı bir toplantıda, kendisi bize hak verdi ve esasen mahkeme olacak, bekleyin dedi. Fakat o vakit bürokrasi sonraki gün cezayı katılaştırıp uygulamaya koydu. Niçin? Anlayamadık bir türlü?!?

Peki tüm bunlar niçin tekrar gündeme geldi. Gençler başarısızlık doruğu yapıyorlarmış. Benden rica ettiler; bu olayı anlattım. Zira nihayetinde ben başarısız olmuştum. Gazlı içecek işini özgür sanmışım, değilmiş. Baksanıza bugün bile hala haklıyız, diyorlar.

14.Bir taraftan geriye entegrasyon muvaffakiyetle devam ederken öbür taraftan ileriye dikey entegrasyonu da ihmal etmedik. 1995’te BİM iştiraki, 2001 yılında Bizim Toptan’ın kuruluşu, 2011’de Şok’un alınması, 2013 yılında DiaSA’ların alınıp Şok’lara eklemlenmesi, hatta 2019’da İstegelsin’in alınması. Bu kadar çok cephede bu kadar tabir yerindeyse savaşmak bir idare dehasının planlı gayreti mıydı, gençlik heyecanı mıydı, kurumsal bir patlama mıydı? Hangi unsurlardı her şeyi tıpkı anda tetikleyen, şu andaki aklım olsa her şeyi tıpkı anda yapar mıydım?

Tüm bunlar planlıydı. Lakin artık bakınca güya mukadderatın planı imiş de bize uygulaması kalmış üzere gözüküyor. Sorunuz muhal farzdır (*), çünkü bu dünya hayatında vakit daima ileriye akıyor, tekrarı yok bu tek perde oyunun! Esasen benim keşke demek huyum yoktur. Geçmişe de pek bakmam, dersimi alır, ilerlerim.

(*) imkansızı varsaymak

15. Bilhassa BİM ortaklığınız, tekrar ortaklardan biri olan “Yasin el Kadı”nın o devirde “El,Kaide destekçisi” olması nedeniyle her gece televizyonlarda daima gündeme getiriliyor, Ülker ismi da birlikte geçiyordu. Sonra El Kadı, terörün finansmanı listelerinden çıkarıldı, tüm davalarından da aklandı. Neydi işin aslı? O gün fırtına koparanlar daha sonra özür dilediler mi?

İşin aslı dedikodu, haksız rekabet, pis siyasetti. Dediğiniz üzere hiçbirinin aslı yoktu. Lakin şükür ki BİM’in yerli yabancı ortakları ve borsadaki yatırımcıları bunlara kulak asmadılar ve vazgeçmediler. Çok da çıkarlı çıktılar, çıkarlı çıktık.

16. “Ülker Grubu”ndan Yıldız Holding’e geçişte o kadar süratli davranmadık. Neredeyse 2015’lere kadar Yıldız Holding’in bilinirliği epeyce düşüktü. 2017’den bu yana da Forbes Türkiye’nin en zenginler listesine girene kadar frene basılmıştı. Yıldız Holding plazaya taşınmadı, ben babamın izinde epey alçakgönüllü döşenmiş küçük bir ofiste işlerimi yürüttüm. 2017’den sonra bir patlama yaşandı, o günden beri de “en zengin” listesinde yer aldım. Yıldız Holding’i bilmeyen kalmadı. Bu yavaşlığın sebebi, Ülker’i, babamın alçakgönüllülüğü ile tanıyan Anadolu’daki dağıtıcıları ürkütmemek miydi? Sonra ne oldu da “zenginler” sınıfına geçmeyi istedim? Geçebildim mi? Anadolu bu işi nasıl karşıladı?

Holding lafını biz aile olarak çok sevemedik. Tahminen o vakitler gündemdeki sol jargonun da bunda tesiri vardı. Fakat sonuçta aile şirketimiz kanunen bir holdingdi. Yıldız ismini ben koydum, Ülker bir yıldızdı ve biliyordum ki daha birçok yıldızımız olacak. Niçin binalar, plazalar konuşuyoruz? Ben sonra sattığım bankanın merkezini Pendik’te bir depoya kurmuştum. Maslaktaki plazayı onlarca milyon dolara satıp Çamlıca’da cadde üstü olmayan bir binayı bir buçuk milyon dolara alıp şimdiki merkezi yapmıştım. Yıllar geçtikçe daha küçük odalar bana kâfi geliyor, hele bu dijital çağda inanın hiç gerek yok. Babamın bize tembihi: Sizin müşteriniz, bakkal bile yanınıza çekinmeden gelebilsin, ofislerinizi buna nazaran döşeyin, sıkıntısı. Varlıklı listesine gelince ben başvurmadım, onlar saymış, ilan ediyorlar. Ne yapayım inkar mı edeyim!

17. Bugün “Murat babası üzere değil, Ülker’i bozdu, biz ona Müslümanlara saldırılırken sahip çıkmıştık, o ise davaya ihanet etti” ataklarının nedeni bu “zenginlik” algısı olabilir mi? Ne diyorum buna? Beyaz Türkler “yeşil sermaye” diye burun kıvırıyordu, bir de üstüne karşı İslamcı cephesi mi açıldı? Yoksa istikrar mi sağlandı?

Bu lafların işe bir tesiri yok ki, insanlarımızın hassasiyetlerini takdir ediyor ve paylaşıyorum. Ancak bunların konuşulup karar verileceği yerler toplumsal medya olmamalı. En azından kanunda tarifi olan bir kurum olmalı, yanlış anlaşılmasın, sivil inisiyatif olmasın demiyorum. Lakin bana garip gelen bir şey var. Şayet bir zümreyi kınayacaksak zati bunu temsil eden toplumsal medya işverenleri kimler ve paylaşımlarda emsal mevzularda çok hassas davranıp müsaade etmezken, kimi boykot ve gibisi hususlarda nasıl oluyor da bu türlü müsamahakar davranıyorlar?

Lütfen toplumsal medyada kim neyi niçin söylemiş düşünmeden içselleştirmeyin. Toplumsal medyanın sizi kirletmesine müsaade vermeyin.

Bir de şunu belirteyim. Herkes her hususta bize ulaşabilirken sanki niye bu dedikodusu yapılan hususlar bize hiç sorulmuyor ve yanıtlarımız aktarılmıyor.

18. Türkiye’nin birinci özel faizsiz finans kurumlarından biri olan 1985 yılında kurulmuş olan Faisal Finans’ın paylarını 2001 yılında aldınız ve ismini Family Finans olarak değiştirdiniz. 2006’da Family Finans ile Anadolu Finans birleşti. Türkiye Finans İştirak Bankası oldu. O yıllarda “faizsiz banka” demek hiç de uygun çağrışımları olan bir şey değildi, zati daha sonra faizsiz yerine “katılım bankacılığı” denmeye başladı. Halbuki o gün de bugün de bunun gerçek ismi İslami Bankacılık. 2013 yılında paylarınızı satmak istedik lakin daha sonra vazgeçtik hala Beğenilen Teşebbüs altında %10,57’lik bir pay duruyor. Faizsiz Bankacılığa ilgi siyasi bir dürtmeyle mi oldu? Family Finans konusunda babamla birlikte çete kurmak ve dolandırıcılık konusunda yargılandığım hakikat mu? Ailede kimin kararıydı? Sonradan bu alana neden ilgimi yitirdim?

Niçin İslami diyoruz! Besmele çekip yenilen yemekte İslami mi oluyor. Lütfen dinin kendi kuralları var. Biz kural ihdas etmeyelim. İştirak bankası hakikat bir tabir, zira fark bankanın mudi ve müşteri ile ilişkisindedir; faiz yerine kar ve ziyanı paylaşmayı kabulüdür. Bankayı kurtarmamız, banka batarken ismimiz manşet olmasın diye olmuştur. Sabri bey hiçbir vakit bankada misyon almadı. Kovuşturulan bendim. Sonra o sav sahibini mahkemeye verdim. Beni vali yapacaklardı, ondan dedi.

Bankada öz sermaye karlılığımız %40’tı. Batakları temizlemiştik. İşler düzgündü, büyüyordu. Lakin bisküvi, çikolata işi ve banka bir ortada olamazdı. Bankanın çoğunluk payını sattık. Asli işimize geri döndüm.

19. 2014’te 3,2 milyar dolara United Biscuits’i satın aldıktan sonra Godiva ve DeMet’s, ile birlikte Türkiye’deki Ülker markasını İngiltere’de kurulu pladis şirketi çatısı altında topladık. Bu Ülker için çok kıymetli bir kilometre taşı idi. O periyot “17/25 yolsuzluk ve rüşvet operasyonu” ismi verilen sonradan kumpas olduğu ortaya çıkan bir dizi dramatik olayın yaşandığı periyottu.

O koşullar altında hareketimiz “yerli ve ulusal sermayeyi” yurt dışına kaçırdığınıza yorularak çok eleştirildi. Hala da bizi “artık o bir İngiliz” diyerek trollemeye çalışanlar var. Niçin pladis’i kurduk? Niye İngiltere merkez yapıldı? Maksat Türkiye’deki çalkantılı periyot nedeniyle kendinizi garanti altına almak mıydı? Alabildik mi? İngiliz pasaportum var mı? Ailemizde İngiliz pasaportu olan var mı? Son 10 yıla baktığımızda pladis’in Yıldız Holding’e ne yararı oldu? Ülker Ailesine ne yararı oldu? Türkiye’ye ne yararı oldu?

İşinizi ne derler, diye düşünerek yapamazsınız. Esasen işin gerekliliğine riayet etmezseniz, çuvallarsınız. Ayrıyeten şunu alayım, sermayemi eksilteyim, yurtdışına götüreyim, filan diyemezsiniz ve yapamazsınız. Bu konular olağanüstü regüledir. Tüm müracaat ve müsaadeleri tamamlamadan çocuğunuza harçlık gönderir üzere yapamazsınız bu işleri! Aslında biz de o denli yapmadık, iç ve dış finansman kullandık. pladis bir mecburiyetti. Düzgün de oldu.

Ülker’i niçin pladis’e kattık? 1- İş yönetimi açısından zorunluluktu. 2-3,5 milyar dolar finansmanın kur farkının vergisini ödememek için bir zorunluluktu.

Ailemizde İngiliz pasaportlu kimse yoktur. İnsan ne doğduysa odur. Uyruk değişse bile ırk/millet değişmez. Hele gönül asla vazgeçmez.

20.pladis’in çatı şirketi olarak kurulmasıyla birlikte ana stratejimiz değişti. “Confectionary” diyebileceğimiz bir kategoride lokal bir şirketi küresel dev şirketler ortasına sokmaya, yani “odaklanmaya” karar verildi. Bu nedenle 2015’te Ak Besin Fransızlara satıldı. Cola Turka, Latife ve Çamlıca Japonlara satıldı, daha bir birçok şirketi ve markayı da bu türlü yönettik.

Bu karar doğrultusunda da küresel bir şirket üzere organize olduk ve Jim Zaza, Bilal Kafarani, Ahad Afridi üzere yabancı profesyonellerle çalışmaya başladım. İstediğim yapılanmayı yapabildim mi? Nerelerde başarılı oldum, nerelerde olamadım? Türk profesyonellerle, yabancı profesyoneller ortasında işe yaklaşımda ne cins farklar var? Hangi ülkeden profesyonellerle daha rahat çalışıyorum? Uygun CEO hissedarı nasıl hissettiren CEO’dur?

Sorumun sonundan başlayayım cevaplamaya: Hissedar için güzel bir CEO bugün ve yarın kıymet ve nakit yaratanıdır. İnsan bir bütündür; huyu, soyu, karakteri, inancı, geçmiş ve geleceği ile, yani ülke değil insan mühimdir. Bu türlü düşününce milliyet çok kıymetli değildir. Bizde ego, çeşitlilik ve kapsayıcılık (diversity ve integrity) bazen sorun olabiliyor. İsteklerim daima evrildiği için yaptım bitti denemiyor. Başarımı ölçen sayılar ve tüketicilerim.

21.Satın aldığımız Godiva (dolar) bir Amerika şirketiydi, United Biscuits (pound) ise bir İngiliz şirketi. Lokal bir Türk şirketi (TL) olarak bu şirketlere nüfuz etmekte, iş anlayışımı uygulamakta zorlandım mı? Hangisi daha fazla zorladı beni. Neden?

Tabii zorlandım ve zorlanıyorum. Esasen benim işim bunu aşmak. Esnek, çevik olmak konusunda biz benzersiziz sanırsam.

22. Godiva’nın alınması dünya kamuoyunda çok ses getirdi. Godiva’yı alır almaz yabancılardan oluşan bir yönetim kurulu ile çalışmaya başladım. Ayrıyeten bugüne kadar 4 CEO ile çalıştım: Jim Goldman (2008), Mohamed Elsarky (2013), Annie Young-Scrivner (2017) Nurtaç Afridi (2020). Bunlardan sonuncusu benimle uzun müddettir Yıldız Holding’de çalışan, 2024 başında CEO’luktan ayrılan Nurtaç Afridi idi. Daha sonra da Godiva’yı farklı bir CEO’lu yönetmekten vazgeçip pladis CEO’suna bağlı bir “marka” olarak yönetmeye başladım. Bunun nedeni neydi?

Yabancı bir ülkede yabancı bir şirket ve küresel pazar, ne bekliyordu ki?! Covid salgını ve artan maliyetler çok tesirli oldu. Nihayetinde bu biçim daha düzgün para kazanıyoruz. Lakin Godiva hala farklı bir şirkettir.

23. 15 Temmuz 2016 darbesi sonrası, 1 Nisan 2017 yılında, tam da organizasyonel değişikliklerin ortasında çok değişik bir irtibat krizi yaşadık. Bir reklamımız “darbeci mesajlar” içerdiği troller tarafından yayılınca, iş Genel Kurmay’ın dahi az daha Yıldız Holding binasına operasyon yapacağı bir hal aldı. O sırada Amerika’daydım ve bir tweet atarak olayın kumpas olduğunu belirttim. Daha sonra Türkçeye çevrilen ünlü bir Kurumsal Bağlantı kitabının önsözünde kumpasın art planını anlattım. Bu büyük irtibat krizinden ne öğrendim? Kriz yaşayanlara neler öneririm? O olaydan sonra niye twitter hesabınızı kapattım ve bir daha açmadım?

Sanırım çok abartıldı! Evvel şunu söyleyeyim: bu türlü bir reklam ve kampanya yoktu. Yani hiç olmamıştı. Kirli işlerdi. İç çekişmeye kurban gitmiştik. Yenilen pehlivan güreşe doymazmış. derler. Kim bunlar derseniz; hala ortada mevzuyu ısıtıp ortaya getirmeye çalışanlardır, derim. Kitabın önsözünü okumalısınız; kitap da çok yeterlidir. Doğruyu lakin her vakit doğruyu söylerim. Yalnızca yararını gördüm. Twitter’dan çabucak çıktım. Çünkü o tweet’im 12 milyon bireye ulaşmıştı. Mazallah meşhur olabilirdim o dünyada, halbuki ben iş adamıyım.

24. Godiva’yı lüks çikolata markası özelliğini koruyup, “makul fiyatlı lüks çikolata” özelliği kazandırıp marketlerde ve benzeri satış noktalarında “masstige marka” olarak da satmak istedim. Bunda da Türkiye’de başarılı oldum fakat bilhassa Kuzey Amerika’da ve Avrupa’da en büyük rakibimiz Lindt, Lindt’in markası Ghiardelli kadar başarılı olamadık üzere görünüyor. Neden? Bizdeki Ülker dağıtım ağı üstünlüğü keşke orada olsaydı dediğim oluyor mu?

Dağıtım ağı tek başına kâfi değil, besleyecek üretim ve markalar gerekli; bu bir süreçtir. Ülker bunu 80 yıldır sürdürüyor. ABD’de Kellogs emsal DSD dağıtım sistemini değerli olduğu ve sürdüremediği için kapattı ve artık bize misal kategorilerden de çıktı. Yazık etti bence, neyse her iş olacağına varır. Biz lüksü demokratikleştirdik. Gereğince büyüyemedik. Fakat işi yoluna koyuyoruz. Bu işler ne yazık ki vakit alıyor, buna alışamadım ben.

25. 2000 Godiva mağazası açacağınızı duyurduk lakin Covid19 salgını çıkınca Kuzey Amerika’da birtakım öteki bölgelerde olanları da kapattık. Fazla telâşlı davrandığımı düşünüyor muyum?

Mesela Çin’de ve Japonya’da bilhassa Z jenerasyonunun beğenilen lüks çikolata markası ve mağazası Godiva. Türkiye’de ve Arap ülkelerinde de birebir formda çok fazla Godiva mağazası açmaya talep var. Bu bahisteki stratejim nedir? Neyi bekliyorum?

Aceleciyim ben, lakin telaşlı değilimdir. O isteklere talep demeyelim, dilektir. Sindirerek ilerliyoruz. Stratejim bana kalsın. Yau neredeyse nasıl para kazandığımı soracaksınız, söyleyemem. Gerçi söylesem de inanmazsınız. Herkesin mukadderatı tektir.

26. Emeliniz Bisküvi ve çikolata kategorilerinde küresel şirket olup, yani pladis’i kurup küresel markalar oluşturmak, pladis’i halka açmaktı. Bugüne geldiğimizde odaklandığımız kategoride Mondelez, Mars, Nestle, Ferrero üzere devler ortasında, Türkiye’nin tek küresel şirketi olduğumuz kesin hatta Türkiye’nin tek küresel markası da Godiva. Fakat Mars üzere Oreo’muz, Nestle üzere Kitkat’ımız, Ferrero üzere Kinder’imiz, yani küresel kitle markamız hala olamadı, halka da açılmadık.

Ben ise yabancı yöneticilerle ve YK üyeleri ile çalışmıyorum, ya da azalttım, denebilir mi? United Biscuits’de Cem Karakaş ile çalıştım, artık Salman Amin’le çalışıyor olsam bile (Salman Bey’de tesadüf Jim, Bilal ve Ahad Beyefendiler üzere PepsiCo kökenli!) kilit misyonlarda Türkiye’den yöneticileri tercih ettiğime dair bir imaj var. Ülker CEO’su Mete Buyurgan kısa bir müddet evvel, yerini Özgür Kölükfakı’ya bırakarak Londra’ya atandı. pladis’in de daha fazla büyüdüğü alanlar hala Ülker’in güçlü olduğu Türkiye, Orta Doğu yani daha fazla Müslüman nüfusun olduğu bölgeler olduğu gerçek mu?

Yeni bir planım mı var? Yoksa yenilen pehlivan güreşe doymuyor mu? Yoksa küresel marka yaratma konusunda çıraklık, kalfalık devri bitti ustalık periyoduna mi geçiyoruz? Yoksa ailenin geldiği evre bizi bu tarafa mi itiyor? Öbür bir yoksa daha var:

Acaba Murat Ülker olarak gücümü daha fazla Ülker’e ve Türkiye’ye mi verdim?

Halka açılmak pladis için bir seçenek olmasına karşın ajandamızda yok. Evet Godiva küresel bir markadır ve McVities de küresel olmaya aday bir markadır. Ülker, Biskrem, Halley, Carrs, Flipz, BN ve diğerleri da milletlerarası markalarımızdır.

Yabancı yönetici ve YKÜ ile doğal ki çalışıyoruz. Eleman seçim ve tayininde yeterlilik, liyakat, performans, sadakat, ahenk ve uygunluk üzere işin gereğini önceleyen özellikler kriterlerimizdir.

Büyüme işimizin gelişmesine gelince, natürel önceliğimiz Türkiye, Ortadoğu, Birleşik Krallık ve ABD üzere aslında mevcudiyetimizin güzel olduğu bölgelerde öncelikle gelişmektir.

Yeni planlarım var; lakin bunlar bana kalsın. Senede 400 saatten fazla uçuyor, tüm dünyayı Goya’lıyorken Ülker ve Türkiye için ne sorulduğunu anlamadım.

27. 2018’in başlarında Yıldız Holding Yönetim Kurulu Lideri olarak 10 bankaya mektup yazdım ve “7 milyar doları ödeyemeyeceğim kısa vadeli kredilerimizi uzun vadeye döndürün.” dedim. Başarılı bir pazarlık sürecinden sonra da istediğimizi elde ettik. Şu bu borcu 1 milyar dolar düzeyine indirdik.

Daha sonra dünya ve Türkiye ekonomisindeki gelişmeler yapılanın ne kadar başarılı bir liderlik olduğunu gösterdi, medya tarafından da bu türlü tanımlandı. Hakikaten o denli miydi? Yazılarımda daima riskleri hesaplayarak bir işe girerim, karar alırım diyorum? Godiva ve United Biscuits’i satın alırken bu riski hesaplamış mıydım? Medya’ya yansıyan haliyle Godiva’da yaptığımız planda satış amaçlarının tutmadığı ve nakit akışının bozulduğu söyleniyor. Bu yanlışsız mu? Yalnızca yanılgı o periyotta vazifedeki CFO’nun muydu? Kendime de de bir hisse çıkarıyor muyum?

Evet hesaplı risk alırım. Ne zamanki kantarın topuzu kaçacak üzere oldu; biz de sendikasyona gittik. Çok şükür mahcup olmadık. Bu risk benim vaktimde haftalık hesaplanırdı. Artık aslında tüm idarenin KPI olarak amaçlarında var ve yakından izleniyor. Yalnızca büyük işlerde değil her vakit bu riske dikkat edilir. Godiva’da covid salgını esnasında özellikle ABD’deki dükkanlar çok ziyan etti ve kapattık. Burada bir kusur yok ve vaktinde önlem aldık ve başarılı olduk. Natürel kendimi de misyondan aldım ve işi yürütmeyi CEO’lara bıraktım. İdaresi de 3. jenerasyonla paylaştım; yeğenim Ali Ülker beyefendisi YKB yaptım.

28. Bankalarla bu muahede yapılınca 2018’de Bloomberg’ten Godiva’nın birtakım uzak Doğu operasyonlarını satacağı öğrenildi, daha sonra 2019 yılında da Reuters Özel yatırım fonu MBK Partners’a Godiva’nın Japonya, Güney Kore, Avustralya’daki perakende ve dağıtım operasyonlarının, Yeni Zelanda’da da pazar geliştirme haklarının satıldığını haber yaptı. Mutabakatın Belçika’nın Brüksel kentindeki üretim tesisinin satışını da kapsadığı açıklandı. Fikri Haklar’ın Yıldız Holding’de kaldığı ve satışın 1,5 milyar dolara gerçekleştiği bildirildi. 2007’de toplamı 850 milyona alınan bir şirketin yalnızca muhakkak bölgelerdeki satış ve dağıtımını 1,5 milyara satmak büyük muvaffakiyet. Öncelikle soru şu: Hakikaten Godiva’nın neresini sattım? Nasıl bu türlü bir kıymete satıldı? Bu para ile borç mu ödendi? Küresel marka dediğimiz Godiva küresel özelliğini kaybetti mi? Yarın tıpkı formda Kuzey Amerika’nın ya da Çin’in satılması mümkün mü? Bu türlü bir küresel marka sahipliği modeli var mı?

Zor sahiden, küreselliğin bilinmediği bir iklimde bunları anlatmak. Godiva Japonya operasyonunu marka için kullanım hakkıyla devrettim. Güney Kore’de yalnızca distribütörümüz vardı. Avustralya ve Yeni Zelanda’da ise yoktuk. Godiva’yı aldıktan birkaç sene sonra Japonya distribütörümüzü 70 milyon dolara devralmıştık. Yeterli çalıştık ve sonra devrettik. Ancak marka hala bizimdir. Fiyatı piyasadaki pazarlık belirledi. Godiva bugün hala Japonya’da çift haneli büyüyen ve çift haneli ebita’sı olan seçkin besin şirketlerindendir.

Yarın işin nereye varacağı bilinmez. Fakat ailenin 3. nesli 4 milyar dolar karşılığında Godiva’yı satmayı reddetti, dediler ki: Bu bizim ana işimiz, odak alanımızdır.

29. 2020 yılının ocak ayına gelindiğinde 8 yıl İcra Kurulu Başkanlığı, 12 yıl Yönetim Kurulu Başkanlığı ile idarede bulunduğum Yıldız Holding idaresini kendi isteğimle, şimdi 60 yaşındayken ablamın oğlu Ali Ülker’e bıraktım.

Ali Ülker de benim üzere Boğaziçi Üniversitesi Mezunu 1985 yılından Ülker‘in neredeyse her işlevinde misyon almış tecrübeli bir yönetici. 9 yıldır da İdare Heyetinde yardımcımdı. Babam beni İcra Kurulu Lideri yaptığında 41, Yönetim Kurulu Lideri yaptığında 49 yaşında idim. Ali Bey ise 50 yaşında tıpkı misyona gelmiş oldu, burada yaşım tutuyor, fakat benim misyonu birinci nesil Sabri Ülker’e nazaran erken bıraktığım söyleniyor.

2018’de öteki bir gelişme daha oldu, Yıldız Holding CEO’luğuna 1996’dan bu yana Yıldız Holding’de yönetici durumlarında çalışan Mehmet Tütüncü Yıldız Holding’e CEO olarak atandı. Ben Yönetim Kurulu Lideri iken birebir vakitte CEO misyonunu yürütüyordum. Niye bu türlü bir sistemi benimsedim?

Gerçekten idaresi bıraktım mı? Çoğunluk payına sahibim, pladis ve Godiva’nın Yönetim Kurulu Başkanlıklarını devam ettiriyorum. Hala büyük tesir alanım olduğu görülüyor. “Nasıl idaresi bırakmak bu!” diye soranlar da var.

Ben ise Fast Company mecmuasında bana sorulan soruya söyle yanıt vermiştim: “Vasiyet etmek gelenektir lakin siz öldükten sonra da bence yönetim etmeye kalkışmaktansa, kurucular ölmeden işi kurumsallaştırıp bir sonraki kuşağa işi emanet etmeliler. Hatta onların uygulamalarını görüp, mümkünse tadını çıkarmalı, aksi durumda da yardımcı olmalıdır, derim.”. Doğrusu nedir? Ne kadarını bıraktım, yalnızca işim yardımcı olmak mı?

Demiştim ya, anlamayana anlatmak sıkıntı oluyor. Evet haklısınız; STK’larda bile kimse başkanlıktan kıyıp ayrılamazken benim başkanlığı layık olan 3. jenerasyondan yeğenime devretmem anlaşılamıyor galiba. Ben başkanlığı bıraktım ki benden sonrakilere de sıra gelsin, onlar da o denli yapsınlar. Lakin misyonu bırakmadım, faal çalışıyorum, yalnızca başkanlık yapmıyorum.

Yine bir anlaşılamama durumu ile karşı karşıyayız. Bir şeyin sahibi olmak oburdur, o işi yapmak, yürütmek diğerdir. Mesela dünyadaki birçok büyük küresel firmanın az bir pay oranı ile bile olsa sahipleri yatırımcılar, fonlardır. Fakat işi yürüten YK ve liderdir.

Bunu sormaktan artık vazgeçin ve anlamaya çalışın lütfen. Ben de tüm öteki üyeler üzere çalışıyorum ve ayrıyeten uzmanlığım olan mevzularda daha ayrıntı çalışıyorum.

29. Ali Bey İdare Şurası Başkanlığına atandıktan çabucak sonra Covid19 salgını, konuta kapanmalar başladı, şirketler için çok güç bir periyot başladı. İçinizden “İyi ki tam vaktinde bırakmışım.” dediğim oldu mu?

Evet motamot o denli oldu. Onların fedakarane kriz idaresini gördükçe şükrettim, isabet etmişim, dedim.

30. Ali Ülker’le alakanızı nasıl tanımlarım? Tıpkı kıymetleri paylaşıyor muyum? Farklılıklar var mı? Ali Ülker’in performansını beğeniyor muyum? Liderlik biçimini nasıl buluyorum? Mesela aileden biri olmasa Yönetim Kurulu Lideri yapar mıydım? Çatışma yaşanıyor mu? Çatışma çözme tekniğim ne? Mesela çatışmaları çözerken Dayı-Yeğen olarak mı çözüyorum yoksa Yönetim Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu üyesi olarak mı?

Dayı, yeğen olabilmemiz çok seyrek, lakin tatillerde filan. Uzun yıllardır bir arada çalışıyoruz; tıpkı kıymetleri ve benzeri geleceği paylaşıyoruz. Ali beyin biçimi benden farklıdır; bu da düzgündür. Ülker, ŞOK üzere büyük halka açık şirketlerimizde bile aile harici, profesyonel YKB misyondadır. Dozunda çatışma yaşanması sağlıklıdır. Görüşerek çözeriz. Hep profesyonel ve kurumsal davranırız fakat ben insani faktörü hiç ihmal etmem.

31. İdare Heyetleriyle çalışmaya kıymet verdiğim biliniyor. Bu mevzuya siz başkanlıktan ayrıldıktan sonra daha fazla kıymet verdiğimi söyleyebilir miyim? Bu mevzuda Yılmaz Argüden’in kitabına bir de önsöz yazdım. İdare Kurularının çalışması konusunda bir kuşkum mu oldu? İyi yönetim kurulu nasıl çalışmalı, bağımlı ya da bağımsız iyi yönetim kurulu üyesi nasıl seçilmeli? İdare konseylerinde en çok sıkıldığım anlar hangileri?

Evet idare heyetleriyle çalışmak değerlidir. Yalnızca kitaba önsöz yazmakla kalmadım bu bahiste mentorluk da yapıyorum. Bunların hepsi yazılarımda da var. İşte sizin için ikisinin linkleri: https://muratulker.com/y/yonetim-kurulunda-herkesin-rolu-var/; https://muratulker.com/y/yonetim-kurulu-uyeligi-bir-meslek-midir-yoksa-gorev-mi/.

Toplantıda sıkılıyorum, çünkü bir seferde bir şey yapmak monoton geliyor. Lakin dikkatim dağılınca konsantre olmak da güç. Çok sıkılırsam karşımdakilerin çocukluk hallerini hayal ederim; deneyin eğleneceksiniz.

32. QBR denilen “üç aylık işi gözden geçirme” toplantılarına da çok ehemmiyet verdiğim biliniyor. Bugün değişen iş kuralları düşünüldüğünde bir işi gözden geçirmek için üç ay geç bir mühlet değil mi? Yapay zeka ile çalıştırılan dijital araçların işlerin finansal performans göstergelerini görebileceğimiz tabloları anlık olarak üretmek mümkün… Birtakım idare araçlarının, toplantılarının, sistemlerinin güncellenmesi gerektiğini düşünüyor muyum? Bunlar neler?

Üç ay bir CEO için çok geç bile olabilir. İcra düzeyi üretim, satış, nakit ve alacaklar üzere işleri haftalık, finansalları aylık takip etmelidir; yoksa çok geç olur. Ancak benim için kâfi, hatta birtakım azınlık yahut yalnızca yatırımcı olduğum işler için bu bile gerekli değil. Bildiğim kadarı ile zati yöneticiler işlerini dijitalleşme sayesinde anlık takip ediyorlar. Ve yapay zeka marifetiyle birçok ön karar alınabiliyor. Bu hem sorumluluk ve yetki alanını genişletiyor, hem de işi hızlandırıp randımanı artırıyor.

33. Büyük oğlum Yahya Ülker Koç Üniversitesi’nden 8 yıl evvel mezun olur olmaz, evvel bir oryantasyon süreci geçirdi, sonra bisküvici de oldu, çikolatacı da… Daha sonra Holding’in birçok şirketinde yöneticilik, liderlik ve yönetim kurulu üyeliği yaptı. Bunlardan kimileri kendi kurduğu şirketler oldu, bazılarında ise kurulu sistemde iş yaptı. Bilhassa dijitalleşme, teşebbüs sermayesi, yeni teknolojiler mevzularında öne çıktı. Hamdı, pişti, oldu mu? Performansını nasıl değerlendiriyorum? İşte hayatımı kolaylaştırdığı alanlar var mı? Artık kendi vizyonuna nazaran mi istediklerini yapıyor, yoksa hala benim koyduğum hudutlara nazaran mi davranıyor? Kararlarına müdahale ettiğim oldu mu? Nasıl? Çatıştım mı? Çatışıyor muyum? Çatışmaları çözme formülüm nedir? Yahya Ülker, Ülker ailesinin mirasına nasıl katkı sağlıyor?

Bu söyledikleriniz ailemizin işimize gönül veren, liyakatli tüm üçüncü nesil temsilcileri için geçerlidir. “Olmak” dışardan bakanların yani olayların sonuçlarının bize söyleyeceği bir şeydir. Alışılmış onlar farklılar ve o denli olmaları bizim için zenginliktir. Nerede, neyi sormak gerek bilirler esasen. Çatışmak olmaz, hem niçin olsun ki kıymetlerimiz, amaçlarımız tıpkı, yalnızca yol farklı olabilir; o da zenginliktir.

34. Yahya Ülker geçen sene doğum günümde bana “Varyemez” amca temalı bir doğum günü pastası yaptırdı? Latife diye geçiştirilebilir, ancak her latifenin altında bir gerçek hissesi olduğu söylenir. “Var” olduğunu biliyoruz da sahiden pastalara bahis olacak kadar yemiyor muyum? Kendim yiyorum da ailemle mi paylaşmıyorum?

Alemiz hem latife diyoruz hem de… Esasen benim çocuklarım bütçe yaparlar. Küçük ailede onaylanır ve buna nazaran ister harcar ister tasarruf eder ister ufak tefek yatırımlar yaparlar. Yani aslında herkes kendi parasını harcıyor. Eli daralan olursa ben buradayım. Fakat ben fazla bir şey harcayacak olsam çabucak ikazı yiyorum.

35. Kurumsal Yönetişim (Corporate Governance) şirketin şeffaf, hesap verilebilir, etik ve sürdürülebilir bir halde yönetilmesini sağlamak, kurumsallaşma ise şirketin şirket işleyişinin sistematik hale gelmesi ve bireylere bağımlı olmadan sürdürülebilir hale gelmesi, demek. Yıldız Holding’in Kurumsal Yönetişimi için başta Ali Ülker olmak üzere büyük efor gösteriyorlar. Bana nazaran 2025 yılına gelindiğinde kurumsallaşma başarıldı mı? Yani Yıldız Holding, pladis, şok, başka şirketler kendi kendine profesyonellerle yönetilecek; yalnızca İdare Şuralarında hesap verecekleri hale geldi mi? Yoksa en düzgün model 15 milyar TL’ye ulaştıran, eksponansiyel büyümeyi sağlayan, yakın markaja dayalı “hep gözüm üzerinizde, aklım hizmetinizde” Vehbi Koç, Rahmi Koç modeli mi?

Bildiğiniz üzere tek bir hakikat yok iş hayatında. Duruma nazaran değişir. Fakat tamam dediğiniz anda, yanılıyorsunuz demektir. Bunu ölçen bizim finansörlerimiz ve yatırımcılarımızdır; onların bize davranışlarıdır. Her iki zümreden de müspet yaklaşım görüyoruz.