Bülent Eczacıbaşı, Murat Ülker’e anlattı: Militan solcu arkadaşlarım

İş insanı Murat Ülker, ferdî internet sitesi “muratulker.com”da Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Lideri Bülent Eczacıbaşı’yı ağırladı.

Bülent Eczacıbaşı, işinden özel hayatına, gençlik yıllarından babası Nejat Eczacıbaşı’yla bağlantısına birçok bahiste görüşlerini Murat Ülker’e anlattı.

68 Hareketi devrinde üniversite okuduğunu belirten Eczacıbaşı, “O günlerde bugün ‘militan solcu’ diye nitelendirebileceğimiz çok arkadaşım oldu. Üyesi olduğum aile ülkemizin özel bölümünde kıymetli bir isme sahipti, önümde başarılı bir teşebbüsçü olarak babamın örneği vardı. Sol ideolojiye kendimi kaptırmam mümkün değildi, fakat bu türlü bir periyotta çok çeşitli görüşleri olan gençlerle birlikte olmak bana çok farklı bakış açıları kazandırdı. Bunu beni bugünlere kadar etkilemiş olan bir yarar sayarım” dedi.

“TÜSİAD LİDERLERİ SUÇLANIR”

TÜSİAD’ın iktisat siyasetleriyle ilgili görüş belirtmezse misyonunu yapmamış olacağını söyleyen Eczacıbaşı, devamını şöyle getirdi: “Ama belirttiği vakit da iktidardaki yahut muhalefetteki siyasetçiler tarafından kesinlikle siyasi tutum almak eleştirisiyle karşılaşır. Bu açmazdan hiçbir TÜSİAD başkanı kaçamaz ve er geç ‘Boğaz’a karşı oturup viski içerken ahkâm kesmekle’ dönemin iktidarı tarafından suçlanır.”

“ELON MUSK ÇOK MAKÛS ÖRNEK OLDU”

Eczacıbaşı, Elon Musk ile ilgili ise “Elon Musk elindeki çok büyük kaynakları ve bağlantı gücünü kendi emelleri doğrultusunda siyaseti etkileyerek kullanıyor. Elbette çok makûs bir örnek oldu. Fakat unutmayalım ki Elon Musk olsa da olmasa da finansal gücün demokratik süreci etkileme biçimi hepimizi düşündürmesi gereken bir konudur” dedi.

Sekiz kısımlık röportajın tamamı şöyle:

I- ÖZEL YAŞAMI

1. En merak ettiğim sorudan başlamak istiyorum. 50 yıla varan iş hayatından sonra bu kadar genç kalmayı, genç görünmeyi neye borçlusunuz? Ne yiyor ne içiyorsunuz, mesela fast food yer misiniz? Nasıl yaşıyorsunuz, spor yapar mısınız, günde kaç saat uyuyorsunuz, işe–ailenize-hobilerinize kaç saat ayırıyorsunuz, gerilimden nasıl korunuyorsunuz?

Evet, yediğime, içtiğime dikkat etmeye çalışırım. Bir yemek uzmanı yahut gurme olmadığım halde, yemeyi çok severim. Sıhhate en ziyanlı olduğuna inanılan ne varsa, onları en çok severim, ancak yememeğe yahut mümkün olduğu kadar az yemeğe çalışırım. Unlu yemekler, börekler, makarna ve çeşitleri, tatlıların her türlüsü benim çok sevdiğim yemeklerdir. Lakin bunları çok yemekten kaçınırım, zira kilo denetiminin değerine inanırım. Sporun faydası da bence çok büyüktür. Yazın tertipli olarak yüzerim. Kışın sporu aksattığım devirler olur. Ama yürümeyi ve spor salonunda yaptığım çalışmaları sistemli yapmaya çalışırım. Uykunun da çok değerli olduğu her geçen gün yeni araştırmalarla daha net bir formda ortaya çıkıyor, uykusuzluğun pek çok hastalığa yol açabildiği görülüyor. Her gün 7-8 saat ortasında nizamlı olarak uyuyunca kendimi rahat hissederim.

2. 1960-1968 yılları sizin çocukluk ve gençlik döneminizdi. Memnun bir çocukluk geçirdiniz mi? O periyotta sizi en fazla etkileyen olaylar neler oldu? Siz 68 neslinden mısınız? Bugün o günlerden hayatınızı giren ve devam eden davranışlar var mı? Örnek verseniz.

Çok keyifli bir çocukluk geçirdim. Annem ve babam, derslerime odaklanmanın tek vazifem ve sorumluluğum olduğunu düşünürlerdi. Ben de diğer bir korkum olmadan çocukluğumu geçirdim, lakin bu öbür hiçbir şey yapmadığım manasına da gelmiyor. Yazlarımızı Erenköy-Suadiye kıyılarının en hoş vakitlerinde neredeyse denizden çıkmadan, yüzerek ve yelken yaparak geçirdik. Babam yaz tatillerinde haftanın iki günü o zamanki Eczacıbaşı İlaç Fabrikasında staj yapmamı isterdi. Bu devirlerde çok değerli tecrübeler elde ettim. İlaç üretimiyle ilgili pek bir şey öğrendiğimi tez edemem ancak çalışanlarla birlikte olmak ve onları tanımak açısından bana bu stajların çok büyük faydası olmuştur. Üniversite yıllarım 1968 yılında, tüm dünyanın öğrenci hareketleriyle sarsıldığı bir periyotta başladı. O günlerde bugün “militan solcu” diye nitelendirebileceğimiz çok arkadaşım oldu. Üyesi olduğum aile ülkemizin özel kesitinde kıymetli bir isme sahipti, önümde başarılı bir teşebbüsçü olarak babamın örneği vardı. Sol ideolojiye kendimi kaptırmam mümkün değildi, lakin bu türlü bir devirde çok çeşitli görüşleri olan gençlerle birlikte olmak bana çok farklı bakış açıları kazandırdı. Bunu beni bugünlere kadar etkilemiş olan bir çıkar sayarım.

3. 1968 Alman Lisesi, sonra İngiltere’de kimya lisansı, MIT’den kimya yüksek lisansı ve siz 24, babanız 60 yaşında iken çalışma hayatına başlıyorsunuz. Yazdıklarınızdan anladığım sanat, müzik, matematik üzere meraklarınız varken bir iş insanı olmayı seçtiniz. Babanız Nejat Eczacıbaşı’nın bunda rolü ne oldu, yoksa sizin seçiminiz mi? Diğer seçeneğiniz var mıydı?

Babamın örneği beni çok etkilediği için iş hayatına girmeye daha küçük yaşlarımda karar vermiştim. Lakin bir yandan da fen ve mühendislik alanları beni çekiyordu. Ortaokul lise yıllarında matematik ve fen dersleri en büyük merakımdı. Evvel matematik ve fizik alanında tahsil yapmayı düşündüm, lakin sanayiye daha yakın bir mevzu olduğu için kimya ve kimya mühendisliğini tercih ettim. Babam önümdeki seçenekleri kısıtlamamaya çok büyük ihtimam gösterdi. Lakin iş insanı olmanın, bir aile şirketini direktörün topluma katkılar sağlamak açısından ne kadar kıymetli bir fırsat olduğunu daima vurgulardı. Bir manada, “Sana zevk veren bahis neyse o bahiste tahsilini yap, ancak iş hayatını seçersen kendi geleceğin için akıllı bir seçim yapmış olursun.” dedi.

4. Küçük yaştan itibaren Alman, İngiliz ve Amerikan üslubu eğitim aldınız. Sizde hangisi daha fazla iz bıraktı? “Örneğin Alman disiplini ile eğitim” klişesi gerçek mi, bu tüm hayatınızda daha disiplinli olmanızı sağladı mı?

Yüksek tahsil yıllarında farklı kültürleri tanıma imkânına sahip oldum, bu açıdan kendimi şanslı hissediyorum. Evet, “Alman disiplini” diye bir şey var, her yaptığını çok düzgün yapmaya çalışmak bence Alman toplumunun özelliklerinden biri. “Metot” Alman kültüründe çok öne çıkan bir kavramdır. İngiltere’de “geleneği” ön plana alan bir toplum sistemini, Amerika’da ise “liderliği” yücelten bir toplum kültürünü yakından tanıdım. Hepsi bana bir şeyler kattı.

5. Babanız Nejat Eczacıbaşı hayattayken yaklaşık 20 yıl birlikte çalışma fırsatı elde ettiniz. Bu dönemde Nejat Bey size deneyimlerini nasıl aktardı, kendiniz olmanıza müsaade verdi mi? Yoksa çatışarak mı ilerlediniz mesleğinizde?

Babamla her vakit birebir fikirde olmadık, lakin hiç çatışma yaşamadığımızı söyleyebilirim. Artık geriye baktığım vakit, birebir fikirde olmadığımız hususlarda bazen “babam ne kadar haklıymış” diyorum. Örneğin, babamın kendi işleri dışında toplumsal maksatlı kurumlara ayırdığı vakit bu türlü bir mevzu. Artık “iyi ki bu kurumların hayata geçmesine katkıda bulunmuş, kendi işlerinden biraz fedakârlık ederek bu çabayı göstermiş” diyorum. Babamın beni karşısına alıp nasihat verdiğini hiç hatırlamam. Onun formülü daima “örnek olmak”tı.

6. Çocuklarınız Emre 1984 doğumlu kızınız Esra ise 1989 doğumlu; artık eğitimlerini tamamlayıp yanınızda, Eczacıbaşı Holding’de işe başladılar. Herhalde kendi tercihleridir. Nasıl bir oryantasyon süreci uyguladınız? İkisi de tıpkı süreçten mi geçti yoksa çalışacakları alanlara ya da tercihlerine nazaran farklılaştı mı? Nejat Bey’in size uyguladığı süreci düşünürseniz, ne farklar ve benzerlikler oldu? Çocuklarınızla fikir ayrılığı yaşıyor musunuz? Torunlarınızla en çok ne yapmayı seviyorsunuz?

Sanıyorum erkek çocuklar pek çok mevzuda babalarını örnek alıyor. Bilhassa kendi çocuklarını yetiştirme biçimlerinde babalarının onlara göstermiş olduğu tavır çok tesirli oluyor. Benim için de bu türlü oldu. Tıpkı babamın bana yaptığı üzere yetenekleri ölçüsünde en üst seviyede eğitim almalarının kıymetini onlara daima hatırlattım. Meslek seçimlerine karışmak istemedim. Onlara alımlı gelen, zevk veren mevzularda yüksek tahsil yapmalarını önemsedim. Fakat kendi tecrübelerimi göz önüne alarak yüksek tahsillerini kesinlikle yöneticilik alanında bir master derecesi ile noktalamalarını onlara tavsiye ettim. Bu mevzularda ortamızda hiç görüş ayrılığı olmadı. Görüş ayrılığına düştüğümüz hususlar, tahminen tartışma sırasında dünyanın en kıymetli konusu üzere gözüken, fakat aslında özünde hiç de kıymetli olmayan bahislerdir. Artık şimdi 2-4 yaşları ortasında olan dört küçük torunumuz var, onların büyümelerini görmek en büyük zevkimiz. Şimdilik onlarla birlikte yapmaktan en çok hoşlandığım şey onların fotoğrafını çekmek.

7. Şayet Eczacıbaşı’nda iş hayatını tercih etmeseydim kesin temel bilimler alanında akademisyen olurdum, dediniz mi? İkinci kitapta bir çeşit kendinizle dalga geçerek “kendine çok güvenme hatasından” kelam ediyorsunuz. Bu bahis niçin değerli, bize kısaca anlatır mısınız? Yeri gelmişken mizah hissiniz nasıldır, eğlenceli bir holding misiniz?

Fen ve mühendislik alanlarına olan tutkum beni bu hususta yüksek tahsil yapmaya yöneltti. Yöneticilik alanında rastgele bir eğitim almadan iş ömrüne girdim. Artık bunun kâfi bir hazırlık olduğunu düşünmüyorum. Zira idare kollarında bilgi sahibi olabilmek için sonradan çok emek harcadım. Yöneticilik ve iş yönetimi alanında yalnızca master seviyesinde bile olsa bir eğitim alarak ve stajlarla tecrübe kazanarak iş hayatına giren gençlerin daha büyük özgüvenle işe başlayacakları görüşündeyim.

Mizah hem irtibatı aktifleştirdiği için hem de yaşama keyif kattığı için kıymetli bir husus. Mizah insan bağlantılarını yumuşatıyor; verilen bildirileri daha tesirli, daha kolay anlaşılır, daha kalıcı hale getirebiliyor. Bizim kuruluşumuzun tahminen “eğlenceli” değil fakat cümbüş kapısını kapatmayan, “eğlenilebilir” bir yer olmasını değerli buluyorum.

II- DEĞERLERİ

1. Nejat Bey’in 1993’te vefatından çabucak sonra; anılar taze, onunla çalışan yöneticiler aranızdayken, uzak bir yere gidip iki günlük “kurumumuzun değerleri” çalışması yapmışsınız. O “değerler manifestosu” ile de Eczacıbaşılılar 30 yıl yönetilmiş. Artık diyorsunuz ki 30 yıl sonra bu pahaları tekrar tartışmak gereği hissettik. Niye, ne oldu? Sorun genç nesil mı? Yeni bedeller seti ile hedeflenen nedir?

Bir kurumun bedelleri çok ciddiye alınması gereken, birebir vakitte karmaşık bir bahistir. Bedelleri belirleyebilmek için başlangıç noktası kurumun kendini çok uygun tahlil etmesi olmalıdır. “Haydi bizim de kıymetlerimiz olsun” deyip standart bir listeden kendimize uyduğunu düşündüğümüz 4-5 nitelik seçerek bedelleri belirlemek isabetli bir yol değildir. Kıymetler ortasında kurucudan kaynaklanan, hakikaten o kurumun ruhunu tanımlayan ve hiçbir halde değiştirilemeyecek olan nitelikler yer almalıdır. Örnek vermek gerekirse, bizim için “kendine ve beşere saygı” hem kurucumuz Nejat Eczacıbaşı’nı hem de onun ortaya çıkardığı kurumu tanımlayan bir niteliktir. Lakin bedeller ortasında kimi nitelikler vardır ki onlar vaktin şartlarına bağlı olarak ortaya çıkan önceliklere dayanır. Yeniden bir örnek vermek gerekirse, müşteri faydasının ve memnuniyetinin her şeyden üstün bir öncelik olması görüşü 1980’li yıllarda neredeyse tartışılması bile yasak olan bir prensip haline geldi. Artık ise şirketlerin çok çeşitli paydaşlara hizmet eden kurumlar olması görüşü yük kazanıyor. Bu nedenle kurucudan kaynaklanan kıymetleri her vakit göz önünde tutmak, lakin vaktin getirdiği değişimleri de göz gerisi etmemek gerekir.

2. 1974’lerde siz iş hayatına atıldığınızda “patron” denirdi. Bu biraz olumsuzluk içerirdi. O vakitler “kar etmek” ayıptı. Daha sonra “iş adamı” denmeye başladı, şu sıralar da “iş insanı” deniyor. Bizler aynıysak değişen ne? Yoksa biz değiştiğimiz için mi bu tanımlama değişiyor?

Benim iş ömrüne girdiğim yıllarda “patron” sözcüğünün çok olumlu olmayan bir çağrışımı vardı. Bu hem o yıllarda çok güçlü olan sol hareketin tesirinden, hem de hür piyasa iktisadı ve girişimcilik kavramlarının tam olarak anlaşılmamasından kaynaklanıyordu. Artık çok farklı bir çağda yaşıyoruz. Girişimcinin iktisadın dinamik gücü olduğunu, girişimcilerin bedel yaratan şahıslar olduklarını, özgür piyasa iktisadının toplumlara büyük zenginlikler katmış olduğunu daha güzel görüyoruz. Sosyalizm deneyleri ise birçok ülkede hayal kırıklığı ile sonuçlandı. Doğal bütün bunlar toplumların refaha ve istikrarlı büyümeye ulaşması için sihirli tahlili bulmuş olduğumuz manasına da gelmiyor. Çok büyük gelir eşitsizlikleri ve global boyutta etraf felaketleri yaratan tertibin ülkü olmadığını görüyoruz. Hiç kuşkusuz arayışlar devam edecek. Öte yandan iş hayatında cinsiyetler ortasında fırsat eşitliğini daha ileri götüren uğraşlar gitgide güçlenecek. Elbette artık “iş insanı” diyeceğiz, “iş adamı” geçmişte kalan bir sözcük.

3. Sizden bir jenerasyon evvelki Vehbi Koç, Sakıp Sabancı, Kamil Yazıcı, İbrahim Bodur, Şahap Kocatopçu, Jack Kamhi, Feyyaz Berker, Rahmi Koç ve babam üzere bir devrin en tesirli iş insanlarının ortalarına girip onların yaklaşımlarını manaya fırsatı buldunuz. Birinci kitabın giriş kısmında onların “memleket sorunları yaşayan kurucu liderler” olduklarını söylüyorsunuz. Daha çok neleri tartışıyorlardı? Niçin bu kadar memleket sıkıntıları ile ilgiliydiler? Daha sonra ne oldu? Bu değişti mi? Yoksa Türkiye’nin koşulları değişti de iş insanları memleket problemlerini konuşmaz hale mi geldiler?

Onlar Cumhuriyet’in birinci jenerasyon iş insanlarıydı. Türkiye’nin her meselesini kendi problemleri olarak görüyorlardı. Ayrıyeten “devlet tek başına bunların altından kalkamaz, hepimizin katkısına gereksinim var” görüşü hakimdi. Unutmayalım ki, 1980’lerde ön plana çıkan “şirketlerin misyonu kâr etmektir, öteki maksatlar peşinden koşarlarsa ziyan yaratırlar” görüşüyle dünya şimdi tanışmamıştı. Kendi finansal imkânları, dünya çapındaki münasebetleri, teşebbüs ve iş idaresi marifetleriyle pek çok sıkıntıya tahlil getirebileceklerine inanıyorlardı. Hiç kuşkunuz olmasın, iş insanları hâlâ Türkiye’nin sıkıntılarını tartışıyor. Çeşitli meselelerin tahliline yönelik çok sayıda dernekler, vakıflar üzere sivil toplum örgütleri kuruluyor, faaliyetleriyle fark yaratıyor. İş insanlarımız daha tecrübeli, global çapta iş yapan iş insanlarımızın, girişimcilerimizin sayısı daha fazla. İş insanlarımızın, istekli kuruluşlar aracılığıyla sıkıntılara tahlil getirme arayışlarının çağımızda eski periyotlara nazaran daha zayıf olduğuna inanmıyorum. Bizden evvelki devrin iş insanları öncülük yaptılar, toplumsal ömrümüzde ve ekonomimizde hâlâ tesirli olan ve bize örnek olan kurumlar yarattılar. Onların öncülüğünden esinlenen, fakat günün şartlarına nazaran sıkıntılara tahlil arayan iş insanlarımızın sayısı bugün azalmış değil.

4. Siz de TÜSİAD’da Başkanlık dahil birçok misyonda bulundunuz. İş insanlarının siyasete girmesine karşı olduğunu belirtiyor, siyasi açıdan taraf olmamaları gerektiğini söylüyorsunuz. Fakat toplumsal, kültürel, sanatsal bahislerde hassas olmaları gerekir diyorsunuz. TÜSİAD açıklamaları ile ve hazırladığı raporlarla siyasete karıştığı için çok eleştirildi. Doğrusu neydi? Karışıyor muydu, karışmıyor muydu? Son Amerikan seçimlerinde Elon Musk’ın aldığı konum bu mevzuda Türkiye’de siyasetçiler için nasıl bir örnek oldu?

“Siyasete karışmak” derken neyi kastettiğimizi tanımlamak gerekir. İş hayatında olup da hiçbir formda hükümet siyasetlerine dokunan kelamlar sarf etmemek mümkün değildir. İş insanları iktisadın içinde yaşarlar, iktisadın nasıl yönetilmesi gerektiğine dair görüşleri vardır. Bunları söz etmeleri, gerçek buldukları siyasetleri desteklemeleri, yanlış bulduklarını eleştirmeleri doğaldır. Doğal olmaktan da öteye, gereklidir, karar alıcılara ışık tutmak açısından son derece faydalıdır. Fakat bunu yaptığınız vakit bazen iktidarda olanları desteklemek yahut eleştirmekle suçlanmaktan kaçınamazsınız. O nedenle tabir edilen görüşlerin siyasi partilere yahut siyasetçilere değil, somut siyasetlere ve kararlara yönelik olması değerlidir. TÜSİAD ise iktisat siyasetleriyle ilgili görüş belirtmezse misyonunu yapmamış olur. Ancak belirttiği vakit da iktidardaki yahut muhalefetteki siyasetçiler tarafından kesinlikle siyasi hal almak eleştirisiyle karşılaşır. Bu açmazdan hiçbir TÜSİAD başkanı kaçamaz ve er geç “Boğaz’a karşı oturup viski içerken ahkâm kesmekle” devranın iktidarı tarafından suçlanır.

Elon Musk elindeki çok büyük kaynakları ve irtibat gücünü kendi emelleri doğrultusunda siyaseti etkileyerek kullanıyor. Elbette çok berbat bir örnek oldu. Fakat unutmayalım ki Elon Musk olsa da olmasa da finansal gücün demokratik süreci etkileme biçimi hepimizi düşündürmesi gereken bir husustur.

5. 2018’de “İşim Gücüm Budur Benim” yayınlandı, daha sonra 2022’de yeni kapağıyla yeni baskı yaptı. 2022’de “Aklımızda Bulunsun” çıktı, kısa bir müddet evvel 2024’te de “Biraz Daha Düşününce”. Birinci kitabın alt başlığı “İş Beşerinin Yeni Sorumlulukları” idi. Başka ikisi ise “İş İnsanları İçin Denemeler” alt başlığı ile çıktı. Çok akıcı ve meraklandırıcı bir üslupla iş, toplumsal ömür, kültür ve sanat bahislerinde yazıyorsunuz. Muhakkak bir sebebi var mı? İlk kitabı babanıza ve annenize, ikinci kitabı kızınıza ve oğlunuza, üçüncü kitabınızı 50 yıllık iş ömrünüzde size eşlik eden Eczacıbaşılılara ithaf ettiniz. Sırada kim var? Size müellif diyebilir miyiz?

Deneyimlerimi ve iş ömründen esinlenen görüşlerimi ilgilenenlerle paylaşmak dışında bir maksadı yok. Yaşadığım olaylar; 50 yıl boyunca tanıştığım insanların bana öğrettikleri; duyduklarımdan, okuduklarımdan aldığım notlar ortasında bilhassa genç iş insanlarının yararlanabilecekleri noktalar var. Bazen bir anı, bir özlü kelam, manalı bir anekdot çok öğretici olabiliyor. Bütün bunlar paylaşılınca daha çok bedel kazanıyor. Şu anda planladığım öbür bir kitap yok. Muharrir olarak tanınmayı ve anılmayı isterdim. Lakin 2-3 kitap yayımlamakla bence müellif olunmuyor, bunu herkes yapabilir. Kitapların ne kadar okunduğu ne kadar tesirli olduğu değerli. Bunu da fakat vakit gösterebilir.

6. Üç kitabınızdaki yazıları birlikte ele aldığımızda ortak bahis olarak şunu net olarak görüyoruz. Dünyada değişim çok süratli, dünya sistemi sorgulanıyor, yaşanan salgının getirdiği sıkıntılar ve ruh halleri de üstüne tuzu biberi oldu, eskinin tahlili olan özgür piyasa iktisadı gelir dağılımını sağlamayı, eskinin özgürlükçü demokrasisi de toplumların gerçek dürüst idaresini sağlamayı beceremiyor. Tahlili nerede görüyorsunuz? Paydaş iktisadı ne manaya geliyor ve tahlil olabilir mi?

Evet, 21. yüzyıla girerken liberal demokrasi ve özgür piyasa iktisadının toplumları refaha ulaştırmakta tartışmasız tek tesirli yol olduğu kanısı hakim olmuştu. Tarihin en eski periyotlarından bu yana çözülemeyen iki temel sorun tahlile kavuşmuş üzere gözüküyordu. Bu sıkıntılar, “toplumlar nasıl yönetilmeli” ve “kaynaklar nasıl dağıtılmalı” meseleleridir. Fakat son 20 yıl içerisinde bu ülkünün gerçekleşmediğini gördük. Gelir ve servet eşitsizlikleri arttı, sürdürülebilirlik sorunu insanların geleceğini tehdit eden boyutlara ulaştı, jeopolitik alanda gerginliklerin yarattığı telaşlar büyüdü. Bunların sonucunda hissedarların önceliğine dayanan kapitalizm modeline ait tartışmalar ağırlaştı. Paydaş kapitalizmi, yalnızca hissedarların değil, bir teşebbüsü hayata geçiren ve ondan yararlanan, ondan etkilenen tüm bölümlerin çıkarlarını istikrarlı biçimde göz önüne alan bir modeli söz ediyor. Lakin teoride cazip olan bu model şimdi uygulama kademesinde değil. Hatta teorisinin dahi tam olarak geliştirilmemiş olduğu söylenebilir. Hissedar kapitalizminde kimin kime hesap vereceği çok açık, muvaffakiyet ölçütleri çok net. Bunun sonucunda teşebbüslerin ne biçimde yönetileceği de tartışmaya yer bırakmaksızın belirlenebiliyor. Meğer paydaş kapitalizminde çeşitli paydaşlara nasıl hesap verileceği, bunların idarede nasıl temsil edileceği üzere mevzular şimdi çözümlenebilmiş değil.

III. KURUMSALLAŞMA VE LİDERLİK

1. Babanız amcalarınızla çalışmış, bazen her aile şirketinde yaşanan tansiyonlar yaşanmış. Sonra kurumsallaşmaya çalışmışlar lakin tamamlamak size kalmış. Babanızdan sonra Eczacıbaşı’nı kurumsallaştırmak için verdiğiniz en değerli karar neydi? Bu kararı nasıl uyguladınız? Aile şirketlerinin güçlü ve zayıf tarafları size nazaran nelerdir? Aile şirketleri nasıl sürdürülebilir yani uzun ömürlü olur?

Babam Nejat Eczacıbaşı profesyonel idareye ve kurumlaşmaya çok inanan bir iş insanıydı. Profesyonel idarenin ülkemizde yerleşmesi için çeşitli teşebbüslerde yer almış, kimilerinin kuruluşuna öncülük etmişti. Emek verdiği kurumlar arasında İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü, Türk Sevk ve Yönetim Derneği, Türk Eğitim Vakfı sayılabilir. Lakin şirketini kurumlaştırma açısından istediği ölçüde yol alamamış, idare vazifelerinin kendisi ve kardeşleri tarafından paylaşıldığı bir modeli sürdürmüştü. Biz kardeşim ile profesyonelleşme konusunda daha ileriye gitmek istedik, aile bireylerinin icra vazifelerinde yer almaması unsurunu benimsedik. Bizce aile şirketlerinin başarısızlık nedenlerinin başında ehil olmayan aile bireylerine idarede sorumluluklar ve icra misyonları verilmesi gelir. Bu vazifelerde başarısız olanların vazifelerinden uzaklaştırılması mümkün olmalıdır. Bu ise lakin profesyonel yöneticiler görevlendirildiği taktirde gerçekleştirilebilir.

2. Liderliği öğrenmek mümkün mü, yoksa önder doğulur mu? Âlâ bir başkan ve düzgün bir çalışan olmak konusunda çabucak hayata geçirilebilecek üç tavsiyeniz ne olurdu?

Liderliğin, karizma, yürek, vizyonerlik üzere kısmen doğuştan gelen özelliklerle irtibatlı olsa da büyük oranda öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir yetkinlik olduğuna inanırım. Liderlik maharetleri eğitim, tecrübe, kendini geliştirme ve geri bildirim süreçleriyle ilerletilebiliyor. Kıymetli olan, bu bahiste bir istek ve efor göstermek…

İyi bir başkan ve çalışan olmak için önderlere ve çalışanlara tavsiyelerimi aşağıdaki başlıklar altında özetleyebilirim. Her iki rol için de daima gelişimin muvaffakiyet için anahtar olduğunu vurgulamak isterim.

1. Kendinizi tanıyın ve geliştirin:

• Önder için: Kendi güçlü ve zayıf taraflarınızı anlayın, bilhassa güçlü taraflarınızı daha da güçlü hale getirin. Duygusal zekânızı geliştirin, zira empati ve irtibat yeterli liderliğin temel taşlarıdır.

• Çalışan için: İşinize dair eksik olduğunuz noktaları belirleyip o alanlarda öğrenmeye açık olun. Özgüvenli lakin alçakgönüllü bir tavır sergileyin.

2. Tesirli bağlantı kurun:

• Önder için: Ekibinizin gereksinimlerini anlayın, açık ve net bir halde beklentilerinizi tabir edin. Karar alırken grubunuzu dinleyin ve fikirlerini önemseyin.

• Çalışan için: Geribildirim almak ve vermek konusunda açık olun. Üstleriniz ve grup arkadaşlarınızla sağlıklı iletişim kurarak iş birliği yapın.

3. Gaye belirleyin ve ilham verin:

• Önder için: Hem takımınıza net gayeler koyun hem de onları bu maksatlara ulaşmaları için motive edin. İlham kaynağı olan bir vizyon ortaya koyun ve örnek olun.

• Çalışan için: Kendi iş amaçlarınızı belirleyin ve işinizi tutkuyla yapın. Grubunuza katkı sağlamak için proaktif bir yaklaşım sergileyin.

3. Liderlik biçiminiz hangisi: Otokratik mi yani ben söylerim onlar yapar, bürokratik mi mesela yönetmelik bu türlü diyor, yoksa görüş alırım lakin başıma yatanı yaparım diyen diplomatik yahut demokratik mi, hani görüş alır ve ortak akla hürmet gösteririm, diyen bir başkan misiniz?

Açık tartışma ortamı olmaksızın sağlıklı kararlar alabilmenin mümkün olmadığına inanırım. Farklı bakış açıları ve tecrübeler lakin açık bir tartışma ortamında ortaya çıkar. Böylelikle karar verme sürecinde kör noktalar fark edilir ve daha kapsamlı değerlendirmelerin yapılmasına imkan doğar. Alışılmışın dışında düşünmek teşvik edilir. Duygusal ve telaşlı kararların önüne geçilir. Ayrıyeten karar sürecine dahil olan bireyler fikirlerini lisana getirebildikleri bir ortamda kendilerini pahalı hissederler, kararların benimsenmesi ve uygulanması kolaylaşır. Daha uzun vadeli ve sağlıklı sonuçlar getiren kararlar açık tartışma ortamında alınır. Fakat karar alınırken iştirakçilerin görüşlerini açıklıkla belirtmelerini önleyen çeşitli etkenler vardır ve açık tartışma ortamını sağlamak kolay değildir. Bu türlü bir ortamı oluşturarak tesirli iştiraki sağlaması bir başkanın en değerli vazifelerinden biri sayılmalıdır.

4. İş ortamında tenkide hoşgörülü müsünüz? Feedback ve Feedforward için tavrınız nedir?

Hepimiz iş ortamında tenkide hoşgörülü olmayı öğrenmek zorundayız. Bu müsamaha olmazsa açık tartışma ortamı doğmaz, iştirak gerçekleştirilemez. Fakat bu bahiste bazen zorlandığımız da bir gerçek zira tenkitler bazen insanın özgüvenini, kimliğini ya da eforlarının pahasını sorguluyor üzere hissedilebiliyor. Eleştiriyi yapan bir öğrenme fırsatı olarak görmeye, savunmaya geçmeden evvel karşı tarafın niyetini anlamaya çalışmamız gerekiyor.

Geri bildirim (feedback) ve ileri besleme (feedforward), bireylerin ve tertiplerin performansını geliştirmek, öğrenme sürecini hızlandırmak ve maksatlara ulaşmayı kolaylaştırmak için büyük değer taşıyor. Bu iki kavram farklı fonksiyonlar üstleniyorsa da lakin birlikte kullanıldıklarında daha tesirli sonuçlar doğduğunu görüyoruz.

Geri bildirim, geçmiş performansa dair bir kıymetlendirme sunuyor; böylelikle bireylerin neleri gerçek, neleri yanlış yapmış olduklarını anlamalarına yardımcı oluyor. Kusurlardan ders çıkarma ve daha güzel sonuçlar elde etme imkanı doğuyor, daima öğrenme ve gelişim kültürü destekleniyor. Açık ve yapan bir geri bildirim kültürü, grup üyeleri ortasında inanç ve iş birliğini artırıyor.

İleri besleme ise, geçmişteki kusurlara takılmak yerine gelecekte neyin daha güzel yapılabileceğine odaklanıyor, bireylerin gelecekteki performanslarını optimize etmelerine yardımcı oluyor. Tenkit yerine tekliflere odaklanıldığı için daha yapan ve olumlu bir tesir yaratıyor; bireyleri, kendilerini geliştirmek için somut adımlar atma konusunda motive ediyor.

Geri bildirim ve ileri besleme, bir ortada kullanıldığında hem geçmişten ders alınması sağlanıyor hem de gelecekte daha düzgün sonuçlara ulaşmanın yolları açılıyor. Fakat her ikisini de nizamlı ve istikrarlı bir formda kullanabilmek başkanların hiç bitmeyen öğrenme sürecinin en güç taraflarından biri.

5. Çalışanlarınızı nasıl motive edersiniz? Yeni kuşağı motive etmek daha mı sıkıntı? Yoksa motivasyon kaynakları mı farklı? Mesela sizi hâlâ motive eden ve heyecanlandıran şey nedir?

Günümüzde iş ömründe gençleri motive etmenin, geçmişe nazaran daha karmaşık ve kuvvetli bir süreç haline geldiğini düşünüyorum. Günümüz gençleri, esnek çalışma saatleri ve uzaktan çalışma imkânlarına büyük ehemmiyet veriyor. Klâsik çalışma tertipleri bu beklentileri karşılamadığında motivasyon düşebiliyor. Ayrıyeten artık maddi yarar tek başına kâfi değil; işin manalı olması ve ferdî pahalarla örtüşmesi kıymetli. Şirketin misyonu, çevresel ve toplumsal sorumluluk anlayışı bu açıdan belirleyici oluyor. Bunun dışında teknolojik aygıtlar ve toplumsal medya, gençlerin dikkat müddetlerini kısaltıyor ve motivasyonu sürdürebilmek zorlaşıyor. Gençler, internet sayesinde farklı meslek seçeneklerine ve muvaffakiyet öykülerine kolaylıkla ulaşabiliyor. Bu da iş yerindeki tatminsizlik hissini artırabiliyor. Gençler çoklukla süratli sonuç almak istiyor. Lakin meslek gelişiminin vakit alması, sabırsızlık ve motivasyon kaybına neden olabiliyor. Pek çok genç, kendi işini kurmayı ya da bağımsız çalışmayı tercih ediyor. Kurumsal iş ortamları bu eğilimle yarışmak zorunda kalıyor. Özetle günümüz gençleri daha şuurlu ve talepkâr; bu da motivasyon sürecini daha dikkatli yönetmeyi gerektiriyor. Bu türlü bir ortamda şirketin vizyonunu ve misyonunu gençlere tesirli bir biçimde aktarmak, daima geri bildirim vererek onların gelişimlerini desteklemek çok kıymetli.

Benim şahsî motivasyonuma gelince… Toplumumuzda bir yeri olan bir kurumu Türkiye’nin sıkıntı ortamında sürdürmek ve geliştirmek benim en önemli motivasyon kaynağım.

6. İdare Konseylerinden ne fayda görüyorsunuz? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?

Yönetim konseyleri, bir tertibin sistemli, verimli ve tesirli bir biçimde çalışmasını sağlamak için kritik ehemmiyete sahip. İdare heyetleri, yöneticilere ve çalışanlara karar verme süreçlerinde yol gösteriyor. İdare heyetlerinin başarısı organizasyonel amaçlara uygun anahtar muvaffakiyet ölçütlerinin tanımlanması ve izlenmesiyle belirlenebiliyor. İdare kurallarının performansının, sırf uygulamalara odaklanarak değil, tertip üzerindeki genel tesirleri kıymetlendirilerek ölçülmesi ehemmiyet taşıyor.

7. Sizce başarılı ve başarısız şirket nedir? Bu şirketlerin en göze çarpan özellikleri nelerdir?

Başarılı şirketler, yenilikçi, müşteri odaklı ve esnek bir yapıya sahipken; başarısız şirketler, durağanlık, adaptasyon eksikliği ve zayıf liderlik nedeniyle geride kalıyor. Başarıyı sürdürmek için şirketlerin daima öğrenen, yeniliklere açık ve müşteri kıymetine odaklı olması gerekiyor.

8. Pek çok üst seviye yönetici, CEO işe aldınız ve onlarla çalıştınız. Sizce hakikat yönetici nasıl bulunur, azamî randıman nasıl alınır?

Yönetici seçerken adayın şirket kültürüyle uyumlu olup olmadığı konusu kanımca son derecede kıymetli. Alışılmış bu kriter şirket içinden yetişmiş adayların önceliğini öne çıkarıyor. Şirkete yeni yaklaşımlar getirmek, alışmış kalıpların dışına çıkmak açısından şirket dışından gelen yöneticilerin de bazen büyük faydalar sağladığına şahit oldum. Lakin bu türlü durumlarda da yönetici adayının şirketin temel bedelleriyle uyumlu bir kişilik yapısına sahip olmasına dikkat etmek gerekiyor. Yöneticiye verilen maksatların net biçimde belirlenmesi, yöneticinin bu gayelere ulaşabilmek için kâfi yetkilerle donatılması, ihtimam gösterilmesi gereken noktalar.

9. İş hayatınızda çok sayıda danışmalık şirketiyle, danışmanla çalıştınız. Bunu ”Gurularla Dans” yazınızda belirtiyorsunuz. Bu danışmanlıkların hakikaten işinize katkısı oldu mu? Hangi alanlarda oldu? Danışmanlık hizmeti almak isteyenlere neler önerirsiniz?

Hem çok başarılı hem de çok başarısız danışmanlık projelerimiz oldu. Burada en belirleyici etkenin proje hedefinin çok net tanımlanması olduğunu düşünüyorum. Bunun dışında süreç kesinlikle yakından izlenmeli, orta amaçlara dikkat edilmeli ve danışmanlara daima geri bildirim verilmeli. Bu noktalara itina gösterilirse projeler büyük ölçüde muvaffakiyete ulaşıyor. Olağan hakikat danışmanın seçilmesi de önkoşul, bunu da unutmamak lazım.

IV. EĞİTİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

1. Eğitim sisteminin iş dünyasına tesirleri nedir? Üniversite eğitimi sahiden herkes için gerekli mi?

Üniversite, akademik bilgiye dayalı bir meslek hedefleyen, araştırma yapmak isteyen ya da muhakkak bir uzmanlık alanında derinleşmek isteyen bireyler için kıymetlidir. Lakin herkesin kesinlikle üniversiteye gitmesi gerektiği söylenemez, zira farklı bireylerin farklı öğrenme yolları ve meslek maksatları vardır. Teknik okullar ve meslek eğitimleri, direkt iş gücü piyasasının gereksinimlerine uygun yetkinlikler kazandırır. Bu çeşit eğitimlerin, uygulamalı öğrenmeye odaklanması ve gençleri süratli bir biçimde iş ömrüne hazırlaması iş dünyası açısından çok kıymetlidir. Her bireyin üniversite eğitimi almasını gerektiren bir sistem yerine, farklı yeteneklere ve maksatlara yönelik eğitim modellerinin teşvik edilmesi daha faydalıdır. Toplumun gereksinimlerine daha esnek bir halde yanıt veren teknik okullar ve meslek eğitimi, üniversite eğitimi kadar kıymetlidir.

2. Türkiye büyük kültürel zenginlik içinde anlamsız bir kültür savaşı yaşıyor. Sizin kelamını ettiğiniz üzere bir tarafta Beethoven’cular, öbür tarafta Dede Efendi’ciler var. Niye ikisini birebir beşerde birleştiremiyoruz? Bunu mümkün kılmak için ne yapmak gerekiyor? Nasıl bir kültür siyaseti gerekiyor?

Eşsiz bir kültür birikimine sahip olan topraklarda yaşıyoruz. Bu topraklarda yaratılmış olan tüm kültürlerin bize ilişkin olduğunu kabul eden bir kültür siyasetine muhtaçlığımız var. Bu Atatürk’ün kültür siyasetidir. Hangi çağda üretilmiş olursa olsun, “bu bizimdir, bu bizim değildir” ayrımına girişen kültür siyasetlerinin yanlış ve ziyanlı olduğuna; büyük zenginliklerin göz arkası edilmesine, hatta yok edilmesine yol açtığına; toplumu birleştirmek yerine kutuplaşmaya götürdüğüne inanıyorum. Hele “bizden olmayan”ı “değerli” görmemeye başladığımız vakit, “kendimizden” gördüğümüzü “en üstün, en değerli” saymaya başladığımız vakit son derece çarpık bir kültür anlayışına sürükleniyoruz. Tüm kültürlere açık fikirle bakabilen, hepsinin pahasını bilen ve anlayan, hepsine hürmet gösteren jenerasyonlar yetiştirmek zorundayız. Çağdaşlaşma yolunda lakin bu türlü ilerleyebiliriz, dünyanın en saygın ülkeleri ortasında layık olduğumuz yeri lakin bu türlü alabiliriz.

3. İş insanın yeni sorumluluklarından biri sürdürülebilirlik ve hepimiz Birleşmiş Milletler’in 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Gayelerine ulaşabilmek için şirketlerimizde elimizden geleni yapıyoruz. Daha düzgün bir dünyaya ulaşmak için sizce bu maksatlardan en değerlileri hangileri?

Birleşmiş Milletler’in Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları, 17 maksat ve bunlara bağlı 169 alt maksattan oluşuyor. Bu amaçlar bir bütün olarak tasarlanmış ve birbirleriyle irtibatlı; tüm maksatlar kıymetli ve birbirini tamamlayıcıdır. Bir maksatta kaydedilen ilerleme ekseriyetle öteki amaçların muvaffakiyetini da destekliyor. Örneğin, yoksulluğun azaltılması (Hedef 1), eğitim kalitesinin artırılması (Hedef 4) ve sıhhat hizmetlerinin güzelleştirilmesi (Hedef 3), birbirini olumlu istikamette etkiliyor. BM’nin yaklaşımı, bütüncül ve istikrarlı bir ilerlemeyi teşvik etmek olduğundan bu maksatların değer sırası konusunda bir hiyerarşi bulunmuyor. Bununla birlikte, bir ülkenin yahut bölgenin toplumsal, ekonomik ve çevresel önceliklerine bağlı olarak, birtakım amaçlar başkalarından daha acil ya da stratejik ehemmiyete sahip olabiliyor. Örneğin, az gelişmiş ülkelerde yoksulluğun sonlandırılması, pak suya erişim ve açlığın azaltılması öncelikli olabiliyor. Endüstrileşmiş ülkelerde iklim değişikliğiyle çaba ve sürdürülebilir dönüşüm (Hedef 12) daha ön planda olabiliyor. Global krizler sırasında barış ve adalet (Hedef 16) ya da sıhhat (Hedef 3) öncelikli hale gelebiliyor. Bu gayelerin çabucak hemen tümüne iş insanları olarak manalı katkılarda bulunmak imkânına sahibiz.

4. Sizce Türkiye, global markalar yaratma konusunda nerelerde yanlış yapıyor? Ne önerirsiniz? Vitra yurt dışında hayli bilinen bir milletlerarası markamız, geçenlerde Hindistan’a gittiğimizde Selpak gördük raflarda mesela, memnun olduk. Küresel arenada öne çıkan öbür markalarınız var mı?

Vitra ve Selpak dışında küresel alanda öne çıkan markalarımız yok. Lakin bence bu markalarımızı da global markalar olarak nitelendirmek yanlış olur. Global markalar satış gelirlerinin büyük kısmını farklı pazarlardan sağlayan markalardır. Satıldıkları ülkelerde kıymetli pazar hisselerine ve muhakkak bir marka bilinirliğine sahiptirler. Bu manada Türkiye’nin küresel markaları yok denecek kadar az. Bence bunun nedeni yaptığımız yanlışlardan çok ekonomik şartlara, Türkiye pazarının özelliklerine dayanıyor. Küresel markaların çoklukla kendi öz pazarlarında aldıkları güçten yararlanarak kendi ülkelerinin hudutlarını aştıklarını görüyoruz. Türkiye pazarı ise görece küçük olduğundan bizim markalarımız bu güce erişemedi. Kendi beceriksizliklerimiz de bir rol oynamış olabilir elbette. Yeni teknolojilerin getirdiği imkanlarla ölçek iktisadı kavramı da mana değiştiriyor. Artık yeni teknolojilerle dijital alanda üretilen eser ve hizmetlerin hudut tanımadan global pazarlara yayılma imkânı var. Yeni periyotta bizim girişimcilerimiz bu açıdan diğer ülkelerin girişimcileriyle eşit şartlarda yarışacak. O nedenle ben önümüzdeki devirlerde Türkiye’den daha çok sayıda küresel markanın çıkmasını bekliyorum.

V. YENİ TEKNOLOJİLER

1. Teknolojinin iş dünyasına tesirlerini nasıl görüyorsunuz? Yapay zekâ ve yeni teknolojiler iş modellerinizi nasıl etkiliyor? Eczacıbaşı Grubu’nun teknoloji/inovasyon odaklı projelerinden biraz bahseder misiniz?

Yapay zekâ ve yeni teknolojiler, iş modellerini kökten değiştiren bir dönüşüm yaratıyor. Bu değişim, işletmelerin çalışma biçimlerini, müşteriyle olan münasebetlerini ve pazardaki rekabet avantajlarını direkt etkiliyor. Yapay zekâ dayanaklı otomasyon, tekrarlayan misyonları insan müdahalesine gerek kalmadan yerine getiriyor. Örneğin, üretim çizgilerinde robotlar, finans kısımlarında muhasebe yazılımları verimliliği artırıyor. Yapay zekâ uygulamaları insan emeğine duyulan gereksinimi azaltarak maliyet tasarrufu da sağlıyor. Büyük bilgi tahlillerinin süratli ve gerçek bir biçimde yapılması da yapay zekâ sayesinde gerçekleştirilebiliyor. Yapay zekâ algoritmaları, gelecekteki trendleri ve talep değişimlerini öngörerek şirketlere rekabet avantajı kazandırıyor. Müşterilerin tercihleri ve davranışları yapay zekâ ile tahlil edilerek şahsileştirilmiş eser ve hizmetler sunulabiliyor.

Bütün bunların sonucunda yeni iş modelleri ortaya çıkıyor. Dijitalleşme, yazılımlar ve içerik için abonelik temelli iş modelleri yaygınlaşıyor. Airbnb, Uber üzere platform temelli iş modelleri doğuyor. Kimi alanlarda fizikî mağazalardan e-ticarete geçildiğini ve dijital hizmetlerin öncelikli hale geldiğini görüyoruz. Yapay zekâ ve yeni teknolojiler, iş modellerini daha dinamik, müşteri odaklı ve randıman odaklı bir hale getiriyor. Bu süreçte doğal olarak yeni yetenek muhtaçlığı ile karşılaşıyoruz, klâsik iş gücünün yerini daha teknik bilgi gerektiren durumlar alıyor.

Özetle çok büyük bir dönüşüme şahit oluyoruz ve bütün uğraşımız bu dönüşüme ayak uydurabilmek. Bu teknolojilerden azamî yarar sağlamak için stratejik bir yaklaşımın koşul olduğunu görüyoruz, daima öğrenmeye ve değişime açık olmaya çalışıyoruz.

VI. SANAT, SPOR, FİLANTROPİ, KÜLTÜRE KATKILARI

1. Sanata ve spora yatırım Eczacıbaşı ailesinin geleneği olarak görünüyor. Kurumsal Toplumsal Sorumluluk, Prestij idaresi üzere kavramlar daha yokken babanızın ve amcanızın spora olan merakı daha sonra Eczacıbaşı Spor Kulübü aracılığıyla Türkiye’ye dünya çapında bayan voleybolu muvaffakiyetleri getirdi. Babanızın sanata merakı Türkiye’ye, İstanbul’a fevkalade bir Çağdaş Sanat Müzesi kazandırdı. Babanızın Müze vasiyetini eşiniz Oya hanımın ısrarla takip etmesi ve oldurmak için çalışması da takdire şayandır. Artık sorum şu: Devlete aslında vergi ödüyorsunuz, devletin yapması gereken işleri neden siz yapıyorsunuz? İstanbul Çağdaş yahut İKSV üzere projeleriniz olmasaydı, isminiz bu kadar bilinir olur muydu? Bu çeşit spor ve kültür yatırımlarının işe bir katkısı var mı? Bu katkıyı ya da etkiyi ölçebiliyor musunuz? Yoksa sizi son kitabınızda açıkladığınız bir kavramla mı tanımlamalıyız: Filantropist!

Eczacıbaşı’nın kurumsal imajı üzerinde kuşkusuz toplumsal gayeli teşebbüslerinin çok bariz bir damgası var. Lakin Eczacıbaşı her şeyden evvel başarılı bir sanayi ve ticari şirketler topluluğu olmaya çalışıyor. Aslında toplumsal maksatlı projeler için diğer türlü kaynak da yaratılamaz. Toplumsal emelli teşebbüslerimiz ise kurucumuzun girişimcilik anlayışına dayanıyor. “Sosyal sorumluluk” kavramının daha isminin bile konmamış olduğu periyotlarda Nejat Eczacıbaşı ve onun neslinin öteki öncü iş insanları bu türlü teşebbüsleri başlatmayı vazifelerinin doğal bir kesimi olarak gördüler. Biz de bu anlayışla yetiştik, o nedenle “filantropist” olarak anılmaya bir itirazım yok ancak çok sevdiğim bir kavram değil. Bilhassa son devirlerde dünyayı kendi hedefleri doğrultusunda şekillendirmek için inanılmaz servetler harcayan mega-milyarder filantropistlerin yükselişi beni bu kavrama karşı biraz soğuttu.

2. İstanbul Modern’in yeni binası bir mimari şaheser olarak bedellendiriliyor. Bu projede sizi en çok heyecanlandıran neydi? Renzo Piano üzere dünya çapında bir mimarla çalışmak nasıl bir tecrübeydi? Hiç fikir ayrılığı yaşandı mı? Yeni İstanbul Çağdaş binasının Türkiye sanat dünyasına nasıl bir tesiri olacağını düşünüyorsunuz?

İstanbul Modern’in kentimize dünya çapında bir mimari şaheser kazandırmış olmasından büyük memnunluk duyuyorum. İstanbul üzere eşsiz bir kente yeni bir mimari zenginlik kazandırırken bunu kentimizin dünyaca ünlü anıt binalarıyla yarışmayacak biçimde inşa etme sorumluluğunu taşıyorduk. Bu proje bize bu heyecanı yaşattı. Yeni binası hiç elbet İstanbul Modern’in ziyaretçiler için çekim gücünü artıracak. Müzelerin mimarisi, sadece bir bina tasarımı ve bir yapı estetiği konusu değil, birebir vakitte sanat, kültür ve toplum ortasındaki ilgiyi şekillendiren bir araçtır. Ziyaretçi tecrübesini, yapıtların sergilenme biçimini ve kültürel bir alanın kimliğini direkt tesirler. Konut sahipliği yaptığı kültürel ve sanatsal koleksiyonların ruhunu yansıtır. İlgi cazip bir mimari, müzeyi bir cazibe merkezi haline getirir. Beşerler bazen müzeyi sırf mimarisini görmek için ziyaret edebilir, bu da sanat ve kültürle daha geniş bir kitlenin tanışmasını sağlar. Kimi müzeler kentlerin mimari mirasına katkıda bulunur ve kültürel bir merkez olarak öne çıkar. Biz İstanbul Modern’in de kentimize mimarisiyle bu türlü bir katkı yapmasını umuyoruz.

3. Instagram hesabınızda kusursuz fotoğraflar paylaşıyorsunuz. Fotoğraf merakınız ne vakit başladı? Amcanız Şakir Eczacıbaşı da büyük bir fotoğraf tutkunu idi, sizi etkiledi mi? Ne kadar vakit ayırıyorsunuz? Bu merakınız size iş ömründe neler kazandırdı? Cep telefonu fotoğrafçılığı zenginleştiriyor mu, öldürüyor mu?

Fotoğraf merakım üniversite yıllarında başladı ve bugüne kadar kesintisiz devam etti. Amcam Şakir Eczacıbaşı’yı fotoğrafçı olarak çok beğenirim, zira kendi tarzını yaratmıştır. Bir fotoğrafını gördüğünüz vakit “bu bir Şakir Eczacıbaşı fotoğrafı” dersiniz. Lakin benim fotoğraf merakım ondan bağımsız olarak gelişti. Fotoğraf sayesinde yeni yerler görüyorum, yeni beşerler tanıyorum. Fotoğraf seyahatlerinde eğlenerek ve dinlenerek vakit geçiriyorum. Fotoğrafçılık bence iş beşerlerine, bağlantıda çok değerli olan “hikâye anlatmayı” öğretir. En tesirli bağlantı aracı hikâyelerdir, benim fotoğraf anlayışım da kıssa anlatmaya dayanır. Cep telefonlarının fotoğrafa tesiri farklı bir bahis. Cep telefonları kendini geliştirmek isteyen fotoğrafçılara sonsuz imkanlar sağlıyor. Cep telefonları sayesinde her an pratik yapmak, öğrendiklerinizi uygulamak imkânına sahip oluyorsunuz. Fotoğrafçılık kurslarına katılabiliyorsunuz, üstelik interaktif kurslardan yararlanabiliyorsunuz. En kıymetlisi, düzgün fotoğrafçıların yapıtlarını incelemek için sonsuz bir kaynağı cebinizde taşıyorsunuz. Güzel fotoğrafçı olmanın yolu emek verip fotoğrafçılığı öğrenmekten; yüzlerce, binlerce uygun fotoğrafa bakmaktan ve pratik yapmaktan geçiyor. Bu üç alanda da cep telefonu büyük imkanlar getiriyor. Fakat cep telefonlarının bence fotoğrafçılığa ziyan veren bir tarafı de var: Cep telefonları eksiksiz imgeler kaydeden aygıtlar olduklarından fotoğrafçılığın emek verilerek öğrenilmesi gereken bir şey olduğunu, kaydedilen bir manzara ile fotoğrafın farklı şeyler olduğunu unutturuyor. Cep telefonunun düğmesine basarak kaydedilenler şahane manzaralar de olsa gerçek manada fotoğraf olmayabiliyor, gerçek manada fotoğrafçılığı öğrenmek gerekir.

VII. TÜRK EKONOMİSİ

1. Şu anda Türkiye iktisadının mevcut durumu hakkında ne düşünüyorsunuz? Zorlukları aşıyor muyuz? Türkiye daha fazla yatırımcıyı nasıl çeker? Aslında Türkiye ne yapmalı ki bir daha birebir talihsizlikler yaşanmasın?

Mevcut durumda beklentilerimizi şöyle özetleyebilirim: 2025 yılında enflasyonun düşürülmesi iktisat siyasetlerinde önceliğini koruyacak. 2025 yılında devam edecek izafi sıkı siyasetlerle, enflasyonun 2025 yılını %25-%30 aralığında kapatmasını bekliyoruz. Bu beklentimiz, Orta Vadeli Program’da (OVP) öngörülenin biraz üzerinde, lakin dezenflasyon sürecinin devam edeceğine inancımız da tam. Döviz kurlarındaki artışların denetimli ve hudutlu olmaya devam edeceğini iddia ediyoruz. Yurtiçi ekonomik aktivite ise birinci çeyrek sonlarında taban seviyeyi görmesinin akabinde hudutlu artış eğilimine girecektir. Enflasyonun gerilemesine paralel olarak faiz indirimlerinin de bilhassa yılın ikinci yarısında talebe dayanak vermeye başlamasıyla, yurt içinde 2025 yılı genelinde ekonomik büyüme %3-%3,5 seviyesinde gerçekleşebilir.

Enflasyonla gayretin öncelik kazanması hiç elbet hakikat bir siyaset seçimidir. Olumlu bir yatırım ortamı sağlayabilmek için de öncelik vermemiz gereken ekonomik istikrardır. Yatırımcılar planlarını yaparken öngörülebilir bir ortama, tutarlılık ve devamlılık gösteren kamu siyasetlerine büyük değer verirler. Natürel hukuk devletinin sağlamlığı bunların hepsinden önde gelir. Yapısal ıslahatları bir tarafa bırakmadan yanlışsız ekonomik siyasetleri izlersek tıpkı talihsizlikleri yaşamayacağımızı düşünüyorum.

2. Eczacıbaşı Holding’i yönetirken ekonomik krizlerde ne stratejiler uyguluyorsunuz?

Ekonomik krizler de çeşitli biçimlerde karşımıza çıkıyor. Döviz krizleri, spekülatif balonların patlaması, çok borçlanmadan kaynaklanan finansal krizler, güç krizleri, enflasyon krizleri, bozulan makroekonomik istikrarları düzeltmek için uygulanan acı reçeteler… Alışılmış iktisat dışında etkenlerden kaynaklanan krizleri de unutmamak gerekir: Savaşlar, salgın hastalıklar üzere olaylar da iktisatta krizlere neden olabiliyor. Şartlara nazaran her durumda yapılması gerekenler farklı olmakla birlikte çoklukla nakit akışını denetim altına almak krizlerle çabada en kıymetli öncelik oluyor. Maliyetleri azaltmak, işletme sermayesini çok yeterli yönetmek gerekiyor. Bu türlü periyotlarda teknolojiyle dönüşüm çok ehemmiyet kazanıyor.

3. Tüketim, Yapı ve Sıhhat kesiminde 50’den fazla şirkete sahipsiniz. Bu türlü farklı kesimlerde çalışmak ekonomik kriz periyotlarında yararlı mı ziyanlı?

Farklı iş alanları ortasında idarenin gücünü ve kaynakları dağıtmak, gereğince odaklanamamak üzere riskler olsa da genelde yararlı olduğu kanısındayım. Farklı kesimlerde faaliyet göstermek, ekonomik krizden bir bölümde etkilenilse bile öbür bölümlerden kaynaklanan gelirlerle bu ziyanı giderme imkanı sunuyor. Çeşitli kesimlerden gelir elde etmek, şirketin finansal istikrarını artırabiliyor ve likidite meselelerini azaltabiliyor.

4. Dünya iktisadı pandemi, dijitalleşme ve Çin-ABD ortasındaki global ticaret savaşları üzere büyük dönüşümleri yaşıyor. Sizce tüm bunlar Eczacıbaşı Holding için hangi fırsatları ve riskleri barındırıyor?

Dünya ekonomisindeki büyük dönüşümler sanayi odaklı kuruluşlar için hem fırsatlar hem de riskler yaratıyor. Bu dönüşümler çoklukla teknolojik yenilikler, globalleşme, yeşil dönüşüm, dijitalleşme ve jeopolitik değişimlerden kaynaklanıyor. Örneğin, globalleşme bir yandan yeni pazarlara erişim imkanlarını artırırken ve kapasitelerin daha verimli kullanımını sağlarken, bir yandan da gelişmekte olan ülkelerdeki düşük maliyetli üretim merkezleri fiyat rekabetini zorlaştırıyor. Teknolojik yenilikler, otomasyon, yapay zekâ ve Sanayi 4.0 uygulamaları, üretim süreçlerini daha verimli ve maliyet faal hale getirebiliyor; dijitalleşme müşteri taleplerine daha süratli cevap verilmesine imkan sağlıyor. Öte yandan, teknolojiye gereğince yatırım yapmayan firmaların rekabet gücü azalıyor. Etraf dostu üretim süreçlerine geçiş, güç verimliliğini artırmak hem maliyetleri düşürme hem de rekabet avantajı sağlama potansiyeline sahip. Fakat çevresel düzenlemelere uygun üretim ve idare stratejileri benimsenmezse firmalar dezavantajlı duruma düşüyor. Baş döndürücü süratle ilerleyen dönüşüm sürecinde hangi fırsatlardan yararlanabileceğimizi, hangi riskleri önleyebileceğimizi vakit gösterecek.

VIII. İŞ AHLAKI

İş ahlakı sizin için ne tabir ediyor? İş dünyasında bu kavram gereğince dikkate alınıyor mu?

İş ahlakı çeşitli paydaşların çıkarlarını dengelemek olarak tanımlanabilir. İş ahlakının prensipleri, bir tertibin karar ve aksiyonlarının, farklı paydaşların çıkarlarını gözeterek etik unsurlara uygun biçimde yürütülmesini sağlar. İş ahlakı paydaşların çıkar çatışmalarını çözmek için etik yollar aramayı gerektirir.

Bu mevzuda biraz düşünmüş ve yazmış olduğum için müsaade verirseniz Aklımızda Bulunsun isimli kitabımdan bir alıntı yaparak sorunuzu yanıtlamak istiyorum: “Bazen sayıları 1000’leri bulan çalışanlar; hissedarlardan gezegenin bütününe kadar uzanan paydaş yelpazesi; her gün kuruluşun her köşesinde verilen yüzlerce, binlerce karar; upuzun tedarik zincirlerinde varlığından haberimiz bile olmayan oyuncular… Her yapılan işte iş ahlakı unsurlarına uymak çok büyük titizlik gerektiriyor. Bunları iş ahlakından sapmaları haklı göstermek için değil, iş ahlakına tam uyabilmek için ne kadar çok çalışmamız gerektiğini vurgulamak gayesiyle yazıyorum.

İş ahlakı artık eskiye kıyasla çok daha değerli bir husus. İş ahlakının kanunlara hürmet göstermekten ibaret olmadığını öğrendik. Paydaşlarımız çok çeşitlendi. Gençler iş seçerken etik davranan kurumları tercih ediyor. Araştırmalar iş ahlakına uyan şirketlerin uzun vadede daha başarılı sonuçlar elde ettiklerini gösteriyor.

Üstelik iş ahlakı artık yalnızca bir hukuk, etik yahut vicdan problemi olmaktan çıktı.

İklim değişikliğinin yol açtığı felaketler adım adım yaklaşırken güçleri dizginlenemeyen dev şirketler global ısınmaya karşı sorumluluklarını yerine getirmemek için lobi yapıyor, demokratik seçimlerin sonucunu etkiliyor, iktidarları deviriyor, toplumsal çatışmaları körüklüyor. Geleceğimiz tehlikede iken artık iş ahlakı gerçek manada bir yaşamsal meseleye dönüştü.”